Quien dijo que el fin justifica los medios, olvid\u00f3 se\u00f1alar que los medios determinan el resultado.<\/p>\n\n\n\n
Cuando entre los medios se encuentran seres humanos, cada uno de ellos -incluso el menos responsable desde el punto de vista de sus deberes- ejerce una influencia decisiva en la consecuci\u00f3n del resultado.<\/p>\n\n\n\n
Para cambiar a mejor el nivel de calidad del resultado, es estrictamente necesario que cada \"medio\" humano asignado a la operaci\u00f3n est\u00e9 preparado para cambiar su actitud b\u00e1sica tantas veces como sea necesario, hasta alcanzar el objetivo.<\/p>\n\n\n\n
El cambio, dentro de una organizaci\u00f3n, siempre significa interacci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Interactuar para maniobrar el cambio junto con otros requiere el valor de descomponerse y reconstruirse en una entidad colectiva, abandonando la esencia primitiva de una entidad individual acostumbrada a negociar en lugar de co-interpretar.<\/p>\n\n\n\n
La recompensa que -profesionalmente- obtienen los individuos dispuestos a \"fusionarse\" inteligentemente en una nueva entidad colectiva y funcional es la identificaci\u00f3n personal con los resultados de toda la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
\"Yo soy Samsung\/Apple\/Ferrari\/BMW\/(...), ya que el excelente resultado de toda la organizaci\u00f3n es la contribuci\u00f3n inseparable de todos; cada uno de nosotros, individualmente, es un hombre de la calle. Juntos nos convertimos en una entidad ganadora cuyo prestigio repercute por igual en cada uno de nosotros...\"<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n La forma en que las personas interact\u00faan en una situaci\u00f3n determinada representa lo que las hace \u00fanicas.<\/p>\n\n\n\n La forma en que interact\u00faan las din\u00e1micas econ\u00f3mica, productiva, financiera y de servicios es lo que crea -en el contexto de estas din\u00e1micas- la diferenciaci\u00f3n y las ventajas competitivas que puedan surgir.<\/p>\n\n\n\n Tales interacciones son procesos; una serie de acciones, cambios, funciones o incluso no-acciones que se dirigen hacia un determinado resultado, o que -dependiendo del grado de gobernanza al que est\u00e9n sometidas- obligan a sus protagonistas a conseguir un determinado resultado en lugar del que les hubiera gustado conseguir.<\/p>\n\n\n\n En una palabra, los procesos a trav\u00e9s de los cuales se persigue el resultado son la causa principal del \u00e9xito o el fracaso en la persecuci\u00f3n de ese resultado.<\/p>\n\n\n\n Hay procesos que parecen sencillos e intuitivos, como hacer una pregunta o transmitir sistem\u00e1ticamente un determinado tipo de informaci\u00f3n a un compa\u00f1ero, y otros que no lo son tanto, como fabricar un producto o idear una estrategia para atacar un mercado extranjero en el que la empresa quiere entrar.<\/p>\n\n\n\n Cualesquiera que sean sus caracter\u00edsticas, no hay procesos en una empresa que sean perfectamente id\u00e9nticos a procesos an\u00e1logos o similares iterados en otra empresa, aunque \u00e9sta -en t\u00e9rminos de posici\u00f3n en el mercado y requisitos individuales- sea completamente hom\u00f3loga a la primera. Cada proceso observado en cualquier empresa tiene su propio grado de singularidad que - por muchas y excelentes razones que veremos m\u00e1s adelante - es ineludible, fisiol\u00f3gica.<\/p>\n\n\n\n La inevitabilidad, la fisiolog\u00eda de tal unicidad de procesos tiene en su base la unicidad de los propios seres humanos que son los protagonistas de estos procesos.<\/p>\n\n\n\n Una posible estandarizaci\u00f3n supraempresarial de los procesos de gesti\u00f3n y producci\u00f3n puede conducir a una reorganizaci\u00f3n significativa de los canales de comunicaci\u00f3n interempresarial, y tambi\u00e9n a una mejora significativa de la eficiencia en la productividad de las empresas evaluadas individualmente, pero no puede -de hecho- hacer que el funcionamiento comparativo de dos empresas sea perfectamente id\u00e9ntico, ya que los seres humanos que operan en ellas no son ni androides ni robots, y por tanto representan una variable significativa y escasamente predecible capaz de influir visiblemente en los propios procesos.<\/p>\n\n\n\n Para hacer de canal de comunicaci\u00f3n entre varias unidades de producci\u00f3n y gesti\u00f3n de una misma empresa y, en consecuencia, entre varias empresas, disponemos ahora de ERP, CRM, Gesti\u00f3n de la Cadena de Suministro.<\/p>\n\n\n\n Han permitido a las empresas de la segunda d\u00e9cada del tercer milenio liberar casi por completo los procesos internos de limitaciones log\u00edsticas f\u00edsicas como los desplazamientos del personal, el intercambio de informaci\u00f3n por medios distintos de la red o las conciliaciones no contables.<\/p>\n\n\n\n Esto no ha \"deshumanizado\" ni \"deshumanizar\u00e1\" a nuestras empresas, que incluso en 2030 estar\u00e1n (afortunadamente) pobladas por seres humanos, con su singularidad y -por qu\u00e9 no- con todos los beneficios de sus talentos personales; lo que -en cambio- constituir\u00e1 un importante primer objetivo a medio plazo ser\u00e1 la estandarizaci\u00f3n de metodolog\u00edas a trav\u00e9s de las cuales los seres humanos pondr\u00e1n efectivamente sus talentos personales al servicio de la organizaci\u00f3n que los recibi\u00f3, utilizando los tiempos y modos m\u00e1s eficientes posibles, con el objetivo de que el resultado de las acciones as\u00ed inteligentemente procesualizadas fluya a trav\u00e9s de la contabilidad de los sistemas ERP de cada generaci\u00f3n, capaces de transformar - eventualmente - el trabajo de la organizaci\u00f3n en un dato complejo, est\u00e1ndar y constantemente actualizado, f\u00e1cilmente utilizable tanto dentro como fuera de la organizaci\u00f3n empresarial.<\/p>\n\n\n\n Se habl\u00f3, por tanto, de 2030.<\/p>\n\n\n\n Entonces, como ahora, aunque la optimizaci\u00f3n de las metodolog\u00edas de gesti\u00f3n de los procesos internos, as\u00ed como la potenciaci\u00f3n de los sistemas de informaci\u00f3n al servicio de la empresa habr\u00e1n liberado -como se ha explicado anteriormente- a las operaciones cotidianas de la mayor parte de las cargas log\u00edsticas y de comunicaci\u00f3n que a\u00fan hoy caracterizan la vida de las empresas, los procesos a los que no ser\u00e1 fisiol\u00f3gicamente posible privar de su parte log\u00edstica y \"f\u00edsica\" fundamental seguir\u00e1n siendo los m\u00e1s dif\u00edciles, los m\u00e1s exigentes en t\u00e9rminos de mantenimiento de niveles de calidad a los que ya no ser\u00e1 facultativo adaptarse, so pena de salir del mercado.<\/p>\n\n\n\n Estos procesos, tambi\u00e9n en el futuro, podr\u00e1n identificarse en todos aquellos tipos de eventos operativos diarios que requieran una manipulaci\u00f3n f\u00edsica del producto, como:<\/p>\n\n\n\n - compra de material<\/p>\n\n\n\n - suministro de material<\/p>\n\n\n\n - venta de productos<\/p>\n\n\n\n - fabricaci\u00f3n de productos para terceros y posterior cesi\u00f3n del producto<\/p>\n\n\n\n - interacciones resultantes de los procesos de compra, suministro, venta (el comportamiento de las personas, la preponderancia del inter\u00e9s en uno u otro segmento de un proceso, los conocimientos de las personas, sus competencias).<\/p>\n\n\n\n Estos procesos ya son bastante complejos de gestionar; y lo son tanto, que el grado de complejidad de los propios subprocesos puede llevarnos a perder de vista el proceso principal del que forman parte.<\/p>\n\n\n\n \u00bfC\u00f3mo conseguir entonces, desde hoy y en el futuro, que la pesadez de ciertos subprocesos no nos haga perder de vista la eficiencia y eficacia de los procesos principales y -por tanto- su propio valor?<\/p>\n\n\n\n Es demasiado habitual -por mucho que un sistema econ\u00f3mico pueda soportar fisiol\u00f3gicamente- que las organizaciones de producci\u00f3n (especialmente las medianas-grandes) eludan el problema de la excesiva pesadez creada en los procesos descritos anteriormente mediante una actitud impositiva y fatalista (as\u00ed lo hacemos... as\u00ed nos va y es imposible cambiarlo).<\/p>\n\n\n\n Este tipo de refractariedad al cambio conduce, muy a menudo, a la fragmentaci\u00f3n de los procesos entre diferentes aplicaciones y\/o diferentes instancias de la misma aplicaci\u00f3n, con el resultado de que -en los pliegues de dicha fragmentaci\u00f3n- la columna vertebral del proceso original se pierde de forma permanente e irreparable.<\/p>\n\n\n\n En tal situaci\u00f3n, es casi fisiol\u00f3gico y consecuente que los sistemas inform\u00e1ticos que fueron adoptados para ser la respuesta a tal fragmentaci\u00f3n acaben siendo fragmentados ellos mismos, con el resultado de que un proceso que deber\u00eda estar en la base de una correcta iteraci\u00f3n econ\u00f3mica, financiera o log\u00edstica, fundamental para el \u00e9xito del objeto de negocio, finalmente desaparece.<\/p>\n\n\n\n \u00bfPuede ser el camino de la integraci\u00f3n de datos entre todos estos fragmentos el correcto para recuperar la plena funcionalidad de procesos vitales para la empresa?<\/p>\n\n\n\n En el pasado se han observado enfoques como EAI (Enterprise Application Integration), que representa una mera, aunque sofisticada, acci\u00f3n de interconexi\u00f3n de datos entre fragmento y fragmento, en cuyo contexto de acci\u00f3n de interconexi\u00f3n, sin embargo, no se contempla el problema de la visi\u00f3n de conjunto.<\/p>\n\n\n\n Una especie de \"autob\u00fas\" de transporte hace fluir los datos, los convierte, los encamina, los ensambla entre fragmento y fragmento de proceso, logrando as\u00ed una forma de integraci\u00f3n que, sin embargo, no consigue evitar que los procesos \"pegados\" sigan fragmentados y ocultos en las \u00e1reas de negocio individuales, y que los datos que son consecuencia de este funcionamiento descoordinado e ineficaz sigan siendo nada m\u00e1s que el resultado de acciones descoordinadas e ineficaces.<\/p>\n\n\n\n En una palabra, con m\u00e9todos como EAI hay flujo de datos, pero no de procesos (que son y siguen siendo los elementos fundamentales de un sistema econ\u00f3mico).<\/p>\n\n\n\n Ello no implicar\u00eda consideraciones secundarias en t\u00e9rminos de \u00e9tica laboral, ya que -visto en su pura esencia- tal sistema es ante todo un instrumento de curaci\u00f3n y no de prevenci\u00f3n, una especie de cirujano de urgencia siempre dispuesto a suturar las heridas que el funcionamiento incongruente de ciertos directivos ocasiona cada d\u00eda al sistema.<\/p>\n\n\n\n Mejor ser\u00eda la prevenci\u00f3n; ense\u00f1ar a los responsables a no da\u00f1ar el sistema a diario, o expulsarlos del proceso por completo en caso de que se muestren hostiles y\/o resistentes a un cambio necesario y saludable.<\/p>\n\n\n\n En otras situaciones, la incoherencia de los procesos internos (en cuyo origen, no lo olvidemos nunca, siempre hay seres humanos), s\u00f3lo se resuelve parcialmente sorteando, una vez m\u00e1s, el obst\u00e1culo de la reingenier\u00eda mediante la interconexi\u00f3n acr\u00edtica de distintas aplicaciones. Un ejemplo: llega un pedido de un cliente.<\/p>\n\n\n\n Una aplicaci\u00f3n CRM (Customer Relationship Management) registra el pedido y env\u00eda una solicitud de control al sistema de gesti\u00f3n del almac\u00e9n para comprobar la existencia en stock del art\u00edculo solicitado. El sistema de gesti\u00f3n de almacenes comprueba autom\u00e1ticamente la existencia de disponibilidad y, antes de devolver la aprobaci\u00f3n del pedido al sistema CRM, realiza una breve comprobaci\u00f3n con la plataforma de gesti\u00f3n de pedidos\/pagos de la empresa sobre la existencia o inexistencia de facturas emitidas al mismo cliente cuyo pago est\u00e9 vencido o rechazado.<\/p>\n\n\n\n Una vez obtenido el visto bueno del departamento financiero, el sistema del almac\u00e9n env\u00eda la aprobaci\u00f3n del pedido al CRM, que a su vez env\u00eda una instrucci\u00f3n al sistema de la divisi\u00f3n de Operaciones para que procese el pedido; este \u00faltimo sistema, en comunicaci\u00f3n con la aplicaci\u00f3n de la divisi\u00f3n financiera para la facturaci\u00f3n correspondiente, coordina el env\u00edo y supervisa todas las etapas finales de la transici\u00f3n del producto pedido desde el almac\u00e9n del proveedor hasta el almac\u00e9n del cliente.<\/p>\n\n\n\n En el marco ilustrativo que acabamos de esbozar, las m\u00e1quinas interact\u00faan entre s\u00ed excluyendo la intervenci\u00f3n humana a todos los niveles y no dejan espacio para las posibles variables que caracterizan las operaciones cotidianas de una empresa, pero sobre todo su relaci\u00f3n con el cliente (un activo importante por encima de todo, entre los activos intangibles de la empresa).<\/p>\n\n\n\n Si, en el caso del ejemplo que acabamos de describir, un cliente hubiera rechazado -de plano- el pago de una factura por haber sido emitida con errores o por error, en caso de que el siguiente pedido se realizara antes de que el proveedor hubiera emitido la nota de abono, el sistema rechazar\u00eda autom\u00e1ticamente el pedido al cliente, una acci\u00f3n innecesariamente grosera y que ser\u00eda presagio de problemas en la relaci\u00f3n comercial. Cualquier llamada telef\u00f3nica de disculpa tras el incidente colocar\u00eda al responsable en la doble situaci\u00f3n embarazosa de tener que disculparse por una ofensa innecesaria y de tener que admitir impl\u00edcitamente ante el cliente el funcionamiento defectuoso del proveedor.<\/p>\n\n\n\n En un ejemplo contrario, si un cliente hiciera habitualmente un uso contractualmente incorrecto de los bienes adquiridos al proveedor (subcontrataci\u00f3n o redistribuci\u00f3n no autorizada, etc.), s\u00f3lo necesitar\u00eda estar al corriente de pagos anteriores para que se le entregaran autom\u00e1ticamente otros bienes, de los que seguir\u00eda haciendo un uso no autorizado en el mercado.En un ejemplo contrario, si un cliente hiciera habitualmente un uso contractualmente incorrecto de los bienes adquiridos al proveedor (subcontrataci\u00f3n o redistribuci\u00f3n no autorizada, etc.), le bastar\u00eda con estar en regla con sus pagos anteriores para que se le entregaran autom\u00e1ticamente otros bienes de los que seguir\u00eda haciendo un uso no autorizado en el mercado, salvo que el sistema tuviera la posibilidad de colocar una bandera a un cliente determinado para enviarlo a una especie de lista negra, lo que, no obstante, seguir\u00eda requiriendo el seguimiento cr\u00edtico de uno o varios seres humanos para su correcta gesti\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n CREAR UNA GOBERNANZA DE PROCESOS EN LA EMPRESA<\/p>\n\n\n\n La verdadera baza que tiene hoy una empresa, y -cada vez m\u00e1s- tendr\u00e1 en el futuro, es y ser\u00e1 la capacidad de gobernar no s\u00f3lo los sistemas inform\u00e1ticos (tambi\u00e9n una herramienta indispensable y fundamental para el progreso), sino -antes que ellos- los procesos operativos internos.<\/p>\n\n\n\n En el escenario del futuro, no hay sitio en el mercado para empresas que no tengan la fuerza de dirigir la direcci\u00f3n de sus macro y microprocesos internos; en el escenario del futuro, no hay empresas en las que uno o varios directivos se pongan firmes y opongan un alto grado de flexibilidad operativa centrada en los resultados y firmemente orientada al cliente.<\/p>\n\n\n\n O eso, o fuera de la empresa; y si no, ser\u00e1 la empresa la que quiebre, como un Titanic que se hunde con todos los oficiales y tripulantes a bordo, algunos de ellos completamente inocentes.<\/p>\n\n\n\n La capacidad de gobernar y dirigir r\u00e1pidamente los propios procesos internos proporciona a todo el sistema una gran visibilidad, gesti\u00f3n de la calidad y eficiencia de costes y tiempo en las interacciones internas y externas.<\/p>\n\n\n\n La capacidad de analizar, redise\u00f1ar y aplicar nuevos procesos internos debe ir necesariamente unida a la capacidad de crear interconexiones s\u00f3lidas y l\u00f3gicas entre ellos, y -en consecuencia- al conocimiento de metodolog\u00edas que -aplicadas con inteligencia y coherencia- permitan alcanzar con \u00e9xito este nuevo y necesario Estado de Gracia.<\/p>\n\n\n\n La creaci\u00f3n de sinergias correctas entre los procesos internos y las tecnolog\u00edas de que dispone la empresa requiere la presencia necesaria de tres componentes:<\/p>\n\n\n\n - An\u00e1lisis<\/p>\n\n\n\n - Proyecto<\/p>\n\n\n\n - Tecnolog\u00eda<\/p>\n\n\n\n Una vez que hayamos localizado y \"captado\" estos tres hilos fundamentales del rompecabezas, podremos abordar el redise\u00f1o de nuestra organizaci\u00f3n con mayor conciencia y con un mayor grado de eficacia, sea cual sea -tras nuestras reflexiones iniciales- el grado de profundidad que seamos propensos a dar a nuestra acci\u00f3n de reingenier\u00eda.<\/p>\n\n\n\n Conviene reafirmarlo: las reingenier\u00edas de procesos que apuntan m\u00e1s alto, las que tienen m\u00e1s posibilidades de hacer que la empresa d\u00e9 un salto de calidad significativo y epocal, son las que sit\u00faan en la cima de cualquier otro objetivo el de hacer que la organizaci\u00f3n se adhiera -perfecta y exactamente- a la causa \u00faltima de la mayor calidad posible de su acci\u00f3n econ\u00f3mica, industrial y comercial.<\/p>\n\n\n\n Humanamente, se puede comprender bien (menos justificar), la tendencia de las corrientes de pensamiento simplificadoras, las que querr\u00edan encontrar un equilibrio entre las exigencias de satisfacci\u00f3n del cliente y las de instrumentaci\u00f3n tecnol\u00f3gica.<\/p>\n\n\n\n Las actuaciones de los reingenieros en las empresas en las que han prevalecido tales escuelas de pensamiento acaban traduci\u00e9ndose en adaptaciones m\u00e1s o menos acertadas (pero nunca del todo eficaces) de la realidad empresarial existente a las arquitecturas de sistemas recientemente adoptados, a menudo de concepci\u00f3n avanzada, pero -en este caso- nunca excelentemente aprovechados en todo su potencial.<\/p>\n\n\n\n La acci\u00f3n de forzar viejos procedimientos en el entramado de nuevos sistemas inform\u00e1ticos es -conceptualmente- incuestionablemente err\u00f3nea: los sistemas de planificaci\u00f3n de recursos empresariales no nacen con el prop\u00f3sito de agilizar la incoherencia para amortiguar los retrasos que constituyen su portador fisiol\u00f3gico, dando as\u00ed a toda la organizaci\u00f3n un mayor pulm\u00f3n de tiempo para corregir sus resultados insatisfactorios; nacen con las llamadas \"mejores pr\u00e1cticas\" ya incorporadas precisamente para garantizar que la empresa disponga de una herramienta gu\u00eda excepcional, capaz de conducir a toda la organizaci\u00f3n con rapidez y eficacia hacia un comportamiento cualitativo centrado en la satisfacci\u00f3n del cliente.<\/p>\n\n\n\n Este es el momento preciso en el que la Reingenier\u00eda de Procesos de Negocio se convierte en uno de los bloques de construcci\u00f3n indispensables en la construcci\u00f3n de la organizaci\u00f3n cualitativa del futuro: est\u00e1 a la altura de la adopci\u00f3n de un sistema de Planificaci\u00f3n de Recursos Empresariales, como -para un ser humano- la dieta necesaria y el aumento de la actividad f\u00edsica est\u00e1n a la altura de la compra de un traje dos tallas m\u00e1s peque\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n \u00bfSaldr\u00edas a comprarte un vestido de Valentino dos tallas m\u00e1s peque\u00f1o que la tuya, s\u00f3lo para llevarlo a cualquier sastre de los suburbios para que te lo arregle y lo pruebe mal para que te quede bien?<\/p>\n\n\n\n Ser\u00eda una acci\u00f3n completamente il\u00f3gica e innecesariamente costosa: supondr\u00eda el coste del vestido, m\u00e1s el coste de los ajustes, para conseguir un resultado pobre e insatisfactorio cuando se mire al espejo con su nueva y car\u00edsima prenda de dise\u00f1o y posteriormente la modifique.<\/p>\n\n\n\n Una operaci\u00f3n de este tipo bien puede compararse con las t\u00e1cticas abstrusas e il\u00f3gicas de quienes gastan considerables fondos de la empresa para introducir SAP, Oracle o cualquier otro sistema de gesti\u00f3n que, desde luego, no est\u00e1 en venta, y luego sueltan a personalizadores privados -a menudo j\u00f3venes e inexpertos- en la personalizaci\u00f3n de transacciones, tablas y flujos operativos \"que no pueden, en ning\u00fan caso, modificarse\", con el resultado final de ver acelerados sus propios errores de gesti\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n M\u00e1s valdr\u00eda, a la hora de comprar un vestido Valentino, disminuir la ingesta de alimentos y aumentar las salidas, con una actividad f\u00edsica y unos cuidados personales adecuados, para hacer la propia figura espl\u00e9ndida una vez que se haya entrado en la prenda firmada por el gran Maestro.<\/p>\n\n\n\n He aqu\u00ed una forma inteligente de invertir tu dinero para mejorar tu imagen.<\/p>\n\n\n\n Asegur\u00e9monos, pues, de que ante cualquier, ya necesaria, inyecci\u00f3n de nuevas tecnolog\u00edas, sea nuestra organizaci\u00f3n la que entre en el gimnasio, y razone con necesaria capacidad anal\u00edtica sobre la forma en que se alimenta y sobre las acciones que disipan (o no) sus energ\u00edas disponibles.<\/p>\n\n\n\n Basta pensar que, tras una oleada salvaje y descerebrada de la llamada \"personalizaci\u00f3n\", un nuevo sistema inform\u00e1tico puede acabar costando el doble y reducir su periodo de utilidad real en la empresa a apenas una d\u00e9cima parte.<\/p>\n\n\n\n Tras la modificaci\u00f3n de un c\u00f3digo est\u00e1ndar, una nueva versi\u00f3n emitida por el fabricante del sistema y entregada a usted gratuitamente (debido a obligaciones contractuales precisas), no puede instalarse en sus puestos de trabajo si no es mediante nuevas personalizaciones, que cuestan no s\u00f3lo en efectivo, sino tambi\u00e9n en tiempo; d\u00edas y semanas que le acercar\u00e1n inexorablemente al lanzamiento de la siguiente versi\u00f3n, cuando... tocar\u00e1 volver a gastar.<\/p>\n\n\n\n Hace unos a\u00f1os, un fil\u00f3sofo televisivo muy simp\u00e1tico sol\u00eda soltar frases como: \"es mejor pasar un mes como hu\u00e9sped en un gran hotel que pasar una semana de vacaciones en una tienda canadiense en un camping superpoblado<\/em>\".<\/p>\n\n\n\n \u00bfHay alguien que se atreva a culparle? Dif\u00edcil de encontrar (al menos entre los llamados cuerdos).<\/p>\n\n\n\n Podr\u00edamos parafrasearlo con simpat\u00eda afirmando que \"es mejor gastar una cantidad razonable de dinero para tener una empresa que funcione bien, que gastar el triple y acabar con una empresa que funcione mal y de forma dispersa<\/em>\".<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Chi ha detto che il fine giustifica i mezzi, ha dimenticato di sottolineare che i mezzi determinano il risultato. Quando tra i mezzi vi sono degli esseri umani, ognuno di essi \u2013 fosse anche il meno responsabile dal punto di vista delle sue mansioni \u2013 esercita un\u2019influenza determinante sul raggiungimento del risultato. 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