Un viejo proverbio marinero ingl\u00e9s dice: \u201cUn mar en calma nunca ha hecho un buen marinero\u201d. Un mar en calma nunca ha hecho un buen marinero.<\/p>\n\n\n\n
A pesar de la tranquila brisa matinal y el brillante sol que a menudo acompa\u00f1an nuestro viaje al trabajo, hay ma\u00f1anas en las que entrar a la oficina (o conectarse con ella) te da la misma sensaci\u00f3n que un timonel atado a su tim\u00f3n bajo la furia implacable de los elementos; Si escuchas con atenci\u00f3n, el golpeteo de las olas en los costados, el crujido siniestro de los m\u00e1stiles del barco llamado a un feroz desaf\u00edo por los elementos, la pared blanca de agua, espuma, nubes y rel\u00e1mpagos, esa nada iracunda y llena de peligros que se presenta a los ojos del timonel cuando las olas se convierten en monta\u00f1as infranqueables, lo sientes todo dentro de ti.<\/p>\n\n\n\n
\u00bfViviremos? \u00bfSobreviviremos? \u00bfDesapareceremos entre las olas?<\/p>\n\n\n\n
\u00bfCu\u00e1ndo nos despertaremos por la ma\u00f1ana y nos daremos cuenta de que algunos fondos del PNRR han llegado a la cuenta bancaria de la empresa?<\/p>\n\n\n\n
El director de su banco sigue recibi\u00e9ndole en su despacho, lujosamente amueblado, con el mismo discurso de siempre... "Ser\u00eda buena idea reducir un poco la exposici\u00f3n..."<\/p>\n\n\n\n
Aqu\u00ed es donde los marineros m\u00e1s d\u00e9biles desaparecen bajo las olas junto a las tablas de un casco naufragado, a veces rodeados de tiburones muy grandes y hambrientos.<\/p>\n\n\n\n
\u00a1Levanta la cabeza! Como escribi\u00f3 Lorenzo da Ponte para el libreto de Las bodas de F\u00edgaro de Mozart: \u201cUn fusil al hombro, una espada al costado \/ un cuello recto, un rostro atrevido \/ un gran casco o un gran turbante \/ \u00a1mucho honor, poco dinero!\u201d.<\/p>\n\n\n\n
No dejes que la negatividad inyectada en el mercado por los llamados \u201cexpertos\u201d se convierta en la enfermedad que luego autodiagnosticar\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n
No permita que su empresa est\u00e9 entre las desafortunadas, es decir, aquellas dirigidas por un jefe pesimista y\/o oportunista.<\/p>\n\n\n\n
Olvid\u00e9monos del gobierno, de las ayudas, de los fondos perdidos (pero \u00bfno deber\u00eda ser esta misma definici\u00f3n la que haga huir a los verdaderos empresarios?), de los consorcios con tres jefes que se llevan toda la carne y cuarenta esclavos que trabajan por debajo del coste, de las expediciones diplom\u00e1tico-comerciales, de los consejeros, de los honorables miembros, de los diplom\u00e1ticos...<\/p>\n\n\n\n
Todo ese mundo \u2013meloso y fluido entre la diplomacia, la pol\u00edtica y la administraci\u00f3n del dinero ajeno\u2013 hace lo que hace porque no sabe producir; te hacen perder un tiempo precioso; no son parte de las soluciones, sino del problema; No te pueden dar soluciones, y esas son las soluciones que necesitas ahora.<\/p>\n\n\n\n
Y s\u00f3lo hay una soluci\u00f3n: FORTALECER TU COMPA\u00d1\u00cdA, tal como el sabio y experimentado Capit\u00e1n ordena a sus hombres que hagan cuando una tormenta se avecina en el horizonte.<\/p>\n\n\n\n
T\u00fa haz tu trabajo, no abandones tu escritorio para correr detr\u00e1s de los pol\u00edticos en un momento de desesperaci\u00f3n; Ser\u00eda como soltarse del tim\u00f3n en medio de una tormenta y arrodillarse en cubierta a rezar mientras el barco se inclina treinta grados. La primera ola lo arrastrar\u00eda al fondo del oc\u00e9ano.<\/p>\n\n\n\n
No pierdas el enfoque, sigue haciendo tu trabajo.<\/p>\n\n\n\n
Todos saldremos de esta recesi\u00f3n cuando los l\u00edderes se concentren en fortalecer aut\u00e9ntica e intr\u00ednsecamente sus empresas.<\/p>\n\n\n\n
Uno de los t\u00f3nicos m\u00e1s poderosos, como un extracto de sangre de caballo todav\u00eda oculto en los rincones de los recuerdos de la infancia de muchos de nosotros, se llama Gesti\u00f3n de Procesos de Negocio (BPM).<\/p>\n\n\n\n
BPM, pasando por su antecesor m\u00e1s reciente (BPR, Business Process Reengineering) tiene sus ra\u00edces ya a finales del siglo XIX, cuando las preocupaciones de Frederick Winslow Taylor fueron el verdadero detonante de una progresi\u00f3n de estudios que no se ha detenido durante 125 a\u00f1os; \u201c\u00bfC\u00f3mo puedo mejorar los procesos para ser m\u00e1s productivo?\u201d, se preguntaba Taylor, centr\u00e1ndose \u2013en ese momento- \u00fanica y exclusivamente en los entornos de fabricaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Desde entonces, la demanda se ha mantenido igual, pero el foco se ha ampliado para incluir todos los procesos de la empresa, desde la producci\u00f3n hasta el dise\u00f1o, desde lo administrativo hasta lo comercial, desde la log\u00edstica hasta el personal; a todo lo que tenga una influencia m\u00ednima en la construcci\u00f3n de los beneficios de la empresa, incluida la comunicaci\u00f3n din\u00e1mica y continua con actores externos y fundamentales, como clientes y socios de producci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Desde la d\u00e9cada de 1980, los gigantes de la industria de TI, empezando por IBM, han sentido la necesidad de hacer de BPR una parte esencial de las operaciones comerciales; As\u00ed fue como los acorazados ya enormes y dif\u00edciles de gobernar, verdaderos paquidermos que entonces rozaban la inmovilidad por la excesiva burocracia, se transformaron en las \u00e1giles flotas de buques ligeros (l\u00e9ase medianas empresas centradas cada una en un determinado negocio) que hoy componen los variados grupos que lideran no s\u00f3lo los mercados inform\u00e1ticos, sino el aparato industrial global en su conjunto.<\/p>\n\n\n\n
Si hoy ya no existe LA General Motors con sus enormes p\u00e9rdidas sino EL GRUPO General Motors con sus constantes ganancias, y lo mismo puede decirse de todos los protagonistas de cada sector, es gracias a la Reingenier\u00eda de Procesos de Negocio, y posteriormente al Business Process Management, que han puesto en manos de quienes gestionaban esas enormes y complejas estructuras todas las herramientas para simplificar, racionalizar, reorganizar y hacer m\u00e1s eficiente.<\/p>\n\n\n\n
Y si fue una influencia positiva para GM, \u00bfquieres que no sea una influencia positiva para tu empresa?<\/p>\n\n\n\n
Hablemos de ello.<\/p>\n\n\n\n
BPM representa un enfoque muy pragm\u00e1tico para redefinir y gestionar las operaciones comerciales; El problema que se plantea aqu\u00ed no es tanto si el trabajo se hace o no, sino c\u00f3mo se hace; un panadero que tiene un muchacho cuyo trabajo es repartir el pan en los bares y restaurantes del pueblo por la ma\u00f1ana har\u00e1 bien en corregir la ruta del muchacho si observa que \u00e9ste, en lugar de ir directamente al cliente, primero se detiene para saludar a su novia, luego para tomar caf\u00e9, luego para comprar cigarrillos y \u2013 finalmente \u2013 con tranquilidad, se dirige a su destino final; no ser\u00e1 s\u00f3lo una optimizaci\u00f3n del tiempo, sino tambi\u00e9n una mejora de la imagen hacia el cliente, que ver\u00e1 el pan entregado m\u00e1s temprano en la ma\u00f1ana y todav\u00eda caliente, y que \u2013 mejorando la reputaci\u00f3n del panadero \u2013 procurar\u00e1 a su vez otros clientes para atender a los cuales \u2013 optimizando los recorridos del muchacho \u2013 habr\u00e1 todo el tiempo necesario durante la ma\u00f1ana.<\/p>\n\n\n\n
Un ejemplo conciso como el que acabamos de mencionar ayuda a entender c\u00f3mo la optimizaci\u00f3n y la gesti\u00f3n racional de los procesos de negocio, incluso los m\u00e1s simples, tiene dos efectos inevitables e inmediatos: la conveniencia del cliente y \u2013 por extensi\u00f3n \u2013 el mayor \u00e9xito y reducci\u00f3n de costes de la empresa en la que se aplican BPR\/BPM.<\/p>\n\n\n\n
Y es precisamente a partir del resaltado de algunos aspectos fundamentales de la s\u00edntesis que un buen BPM despega.<\/p>\n\n\n\n
El primer paso est\u00e1 representado por el an\u00e1lisis de los aspectos fundamentales que generaron la existencia de la empresa.<\/p>\n\n\n\n
\u00bfCual es nuestra misi\u00f3n?<\/p>\n\n\n\n
\u00bfLa estamos persiguiendo?<\/p>\n\n\n\n
\u00bfSigue siendo esta una misi\u00f3n vigente? \u00bfDeber\u00edamos redefinirlo?<\/p>\n\n\n\n
\u00bfNuestros objetivos estrat\u00e9gicos actuales est\u00e1n alineados con nuestra misi\u00f3n?<\/p>\n\n\n\n
\u00bfQuienes son nuestros clientes?<\/p>\n\n\n\n
\u00bfQu\u00e9 quieren de nosotros?<\/p>\n\n\n\n
\u00bfPor qu\u00e9 son nuestros clientes y no de otros?<\/p>\n\n\n\n
\u00bfPor qu\u00e9 los clientes de otros no son nuestros clientes?<\/p>\n\n\n\n
La aparici\u00f3n de estos supuestos b\u00e1sicos podr\u00eda dar lugar a un desajuste total de la facturaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n respecto de su misi\u00f3n original, como en aquellos casos en que las ganancias de l\u00edneas de productos at\u00edpicas prevalecen sobre las del producto original; En tal eventualidad ser\u00eda prudente pensar en una redefinici\u00f3n de la misi\u00f3n, que \u2013de hecho\u2013 lejos de ser un mero ejercicio filos\u00f3fico, termina dictando las pautas de inversi\u00f3n dentro del plan presupuestario.<\/p>\n\n\n\n
Sin embargo, durante esta evaluaci\u00f3n b\u00e1sica tambi\u00e9n podremos entender las razones subyacentes por las que tenemos algunos clientes y no otros, o el grado de adherencia de los estrategas corporativos (normalmente, los gerentes) a la tarea que les asignaron los accionistas.<\/p>\n\n\n\n
Una vez claras la misi\u00f3n y los objetivos estrat\u00e9gicos de la organizaci\u00f3n, el esfuerzo de reingenier\u00eda debe centrarse necesariamente en los procesos que son responsables de asegurar que toda la empresa obtenga ganancias, o incluso \u2013si se quiere\u2013 en los pasos y procedimientos que rigen las formas en que se utilizan los recursos de la empresa para crear productos y servicios dise\u00f1ados para satisfacer las necesidades de clientes o mercados particulares.<\/p>\n\n\n\n
Un proceso de negocio normalmente puede dividirse en una serie de actividades espec\u00edficas que pueden medirse, reformularse y mejorarse; Incluso eliminados individualmente o en grupos.<\/p>\n\n\n\n
La reingenier\u00eda de procesos identifica, analiza y redise\u00f1a los procesos m\u00e1s \u00edntimos de la organizaci\u00f3n con el objetivo de lograr mejoras decisivas en el desempe\u00f1o, en t\u00e9rminos de calidad, costos y la capacidad de toda la organizaci\u00f3n para cumplir con los compromisos de entrega a tiempo.<\/p>\n\n\n\n
Es importante recordar c\u00f3mo los procesos internos de una organizaci\u00f3n \u2013 que, como ya hemos destacado, normalmente se pueden descomponer en actividades individuales \u2013 se llevan a cabo en cooperaci\u00f3n entre diferentes \u00e1reas especializadas de la propia organizaci\u00f3n, precisamente por las actividades individuales en que se descomponen.<\/p>\n\n\n\n
De todos estos \u00e1mbitos, con demasiada frecuencia ninguno puede considerarse directamente responsable no s\u00f3lo del proceso en el que participa dando una contribuci\u00f3n limitada, sino incluso de la actividad misma que supervisa en su totalidad.<\/p>\n\n\n\n
Uno de los pilares del Business Process Management es precisamente no quedarse en la mera reorganizaci\u00f3n de las actividades individuales que componen un proceso de negocio, sino avanzar, hasta hacer org\u00e1nico todo el proceso -la suma y resultado de las actividades que lo componen- para un responsable del mismo y de su mejora continua; S\u00f3lo as\u00ed se puede llegar a una reorganizaci\u00f3n, y posteriormente a procesos internos de calidad que generen beneficios reales para la organizaci\u00f3n, pero sobre todo para sus clientes.<\/p>\n\n\n\n
El modelo anterior proporciona un marco filos\u00f3fico dentro del cual repensar la misi\u00f3n de la organizaci\u00f3n y los procesos necesarios para lograrla; Estos procesos, a su vez, conducen a la ejecuci\u00f3n de decisiones de gesti\u00f3n que se basan en la informaci\u00f3n disponible; La informaci\u00f3n disponible se mejora, por supuesto, con la m\u00e1xima disponibilidad posible de recursos tecnol\u00f3gicos actualizados. Las decisiones, a su vez, impulsan los procesos de trabajo para garantizar el logro de la misi\u00f3n de la empresa.<\/p>\n\n\n\n
Es importante mantenernos plenamente conscientes de este orden general de cosas en cada momento de nuestro proceso de reingenier\u00eda.<\/p>\n\n\n\n
Para revitalizar una empresa es necesario que la direcci\u00f3n vuelva a centrarse en c\u00f3mo ayudar a la organizaci\u00f3n a lograr su misi\u00f3n; En este sentido, una herramienta excepcionalmente eficaz puede estar constituida por un an\u00e1lisis planteado de la siguiente manera:<\/p>\n\n\n\n
\u201cDada la situaci\u00f3n econ\u00f3mica actual, \u00bfcu\u00e1les son las fortalezas y oportunidades que podemos aprovechar tanto a corto como a largo plazo?\u201d<\/p>\n\n\n\n
Comenzar con este tipo de conciencia ayudar\u00e1 a todos a ver el futuro con mayor positividad, para poder generar ideas y soluciones \u00fatiles para el punto de inflexi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
S\u00f3lo despu\u00e9s de que su organizaci\u00f3n haya identificado sus fortalezas debe proceder a analizar sus debilidades.<\/p>\n\n\n\n
Tendr\u00e1s que proceder con pragmatismo y coherencia, con ganas de construir una \u201cbase de conocimiento\u201d dentro de tu empresa alimentada por las experiencias de cada uno de tus colaboradores; Con demasiada frecuencia \u2013sobre todo en las peque\u00f1as y medianas empresas\u2013 la direcci\u00f3n reivindica la responsabilidad exclusiva e incompartible de las \u201cbuenas\u201d decisiones. \u00c9stos son atajos para gerentes d\u00e9biles.<\/p>\n\n\n\n
Elige el camino de la fuerza generalizada:<\/p>\n\n\n\n
1) An\u00e1lisis de la situaci\u00f3n<\/p>\n\n\n\n
2) Objetivos<\/p>\n\n\n\n
3) Estrategia<\/p>\n\n\n\n
4) Plan de acci\u00f3n<\/p>\n\n\n\n
5) Acci\u00f3n<\/p>\n\n\n\n
6) Medici\u00f3n de impactos<\/p>\n\n\n\n
Su organizaci\u00f3n podr\u00eda seguir siendo una c\u00e1scara de nuez sacudida de un lado a otro por las olas de un oc\u00e9ano tempestuoso como el que estamos viviendo en esta dif\u00edcil coyuntura, o podr\u00eda progresivamente ganar control total de la navegaci\u00f3n y convertirse en una de las organizaciones que emerger\u00e1n primero de la tormenta; La decisi\u00f3n es tuya.<\/p>\n\n\n\n
Todo lo que su empresa necesita ahora mismo es su deseo de cambiar, adem\u00e1s de un plan realista para convertir ese deseo en realidad (adem\u00e1s, por supuesto, del compromiso de todo su equipo directivo para hacerlo realidad).<\/p>\n\n\n\n
Un antiguo proverbio \u00e1rabe dice: \u201cUn viaje de diez mil kil\u00f3metros comienza con un solo y sencillo paso\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Mueve ese pie.<\/p>\n\n\n\n
Si no est\u00e1s seguro de lo que haces, pide ayuda, pero ten cuidado de no pedirla a personas completamente ajenas al mundo de la producci\u00f3n, que te est\u00e1n esperando a la vuelta de la esquina para vampirizar tu dinero; pide ayuda a quienes ya han hecho mucho BPR\/BPM.<\/p>\n\n\n\n
Lo que puede considerarse su nuevo \u00e9xito al final de este ejercicio fiscal descansa \u00fanica y exclusivamente sobre sus hombros y sobre sus ganas de lograrlo.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Recita un antico proverbio della marineria inglese: \u201cA calm sea has never made a good sailor\u201d.. Un mare calmo non ha mai fatto un buon marinaio.. Nonostante la tranquilla brezza mattutina e il sole splendente che spesso accompagnano il nostro recarci al lavoro, ci sono mattine in cui entrare in ufficio (o collegarti con esso) […]<\/p>","protected":false},"author":10,"featured_media":214,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_seopress_robots_primary_cat":"0","_seopress_titles_title":"","_seopress_titles_desc":"","_seopress_robots_index":"","footnotes":""},"categories":[23,22,14],"tags":[25,24,19],"class_list":["post-213","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-bpm","category-bpr","category-gestione-aziendale","tag-business-process-management","tag-business-process-reengineering","tag-gestione-aziendale"],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/maxmastrangelo.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/213","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"http:\/\/maxmastrangelo.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/maxmastrangelo.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/maxmastrangelo.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/10"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/maxmastrangelo.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=213"}],"version-history":[{"count":1,"href":"http:\/\/maxmastrangelo.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/213\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":485,"href":"http:\/\/maxmastrangelo.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/213\/revisions\/485"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/maxmastrangelo.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/214"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/maxmastrangelo.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=213"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/maxmastrangelo.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=213"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/maxmastrangelo.it\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=213"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}