Chi ha detto che il fine giustifica i mezzi, ha dimenticato di sottolineare che i mezzi determinano il risultato.<\/p>\n\n\n\n
Quando tra i mezzi vi sono degli esseri umani, ognuno di essi \u2013 fosse anche il meno responsabile dal punto di vista delle sue mansioni \u2013 esercita un\u2019influenza determinante sul raggiungimento del risultato.<\/p>\n\n\n\n
In ordine a cambiare in meglio il livello qualitativo del risultato, \u00e8 strettamente necessario che ogni \u201cmezzo\u201d umano adibito all\u2019operazione sia pronto a cambiare la sua attitudine di fondo tante volte quante ci\u00f2 sia necessario, fino al raggiungimento dell\u2019obiettivo.<\/p>\n\n\n\n
Cambiare, in seno ad un\u2019organizzazione, significa sempre interagire.<\/p>\n\n\n\n
Interagire nel manovrare il cambiamento assieme agli altri richiede il coraggio di scomporsi e ricostruirsi per andare a costituire un\u2019entit\u00e0 collettiva, abbandonando la primitiva essenza di entit\u00e0 individuale usa a negoziare piuttosto che a co-interpretare.<\/p>\n\n\n\n
Il premio che \u2013 professionalmente \u2013 spetta a degli individui pronti a \u201cfondersi\u201d intelligentemente in una nuova entit\u00e0 collettiva e funzionale \u00e8 l\u2019identificazione personale con i risultati di tutta l\u2019organizzazione.<\/p>\n\n\n\n
\u201cIo sono Samsung\/Apple\/Ferrari\/BMW\/(\u2026), in quanto l\u2019ottimo risultato di tutta l\u2019organizzazione \u00e8 dato dall\u2019apporto inscindibile di tutti; ognuno di noi, individualmente, \u00e8 un uomo della strada. Insieme diventiamo un\u2019entit\u00e0 vincente il cui prestigio si riverbera in parti uguali su ognuno di noi\u2026\u201d<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n Il modo in cui le persone interagiscono in una data situazione rappresenta ci\u00f2 che rende quelle persone uniche.<\/p>\n\n\n\n Il modo in cui le dinamiche economiche, produttive, finanziarie e di servizi interagiscono \u00e8 ci\u00f2 che crea \u2013 nel contesto di tali dinamiche \u2013 la differenziazione e gli eventuali vantaggi competitivi che ne dovessero discendere.<\/p>\n\n\n\n Tali interazioni sono processi; una serie di azioni, cambiamenti, funzioni o persino non-azioni che sono dirette ad un certo risultato, o che \u2013 secondo quale sia il grado di governo a cui siano soggette \u2013 costringono i loro protagonisti ad ottenere un certo risultato in luogo di quello che avrebbero voluto ottenere.<\/p>\n\n\n\n In una parola, i processi attraverso i quali il risultato viene perseguito sono la causa prima di successo o insuccesso nel perseguimento di tale risultato.<\/p>\n\n\n\n Vi sono processi dall\u2019aspetto semplice e intuitivo, quali porre una domanda o inoltrare sistematicamente un dato tipo di informazione ad un collega, e ve ne sono altri meno facili, quali la fabbricazione di un prodotto o l\u2019elaborazione di una strategia di attacco ad un mercato estero al quale l\u2019azienda voglia affacciarsi.<\/p>\n\n\n\n Quali che siano le loro caratteristiche, non esistono in un\u2019azienda processi che siano perfettamente identici ad analoghi o simili processi iterati in un\u2019altra azienda, sia pure essa \u2013 per collocazione sul mercato e requisiti individuali \u2013 del tutto omologabile alla prima. Ogni processo osservato in qualsiasi azienda, presenta un suo grado di unicit\u00e0 che \u2013 per molti ottimi motivi che vedremo in seguito \u2013 \u00e8 ineluttabile, fisiologico.<\/p>\n\n\n\n L\u2019ineluttabilit\u00e0, la fisiologit\u00e0 di tale unicit\u00e0 di processi ha alla sua base l\u2019unicit\u00e0 degli esseri umani stessi che di tali processi sono i protagonisti.<\/p>\n\n\n\n Un\u2019eventuale azione di standardizzazione sovra-aziendale dei processi gestionali e produttivi pu\u00f2 portare ad un significativo riordino dei canali di comunicazione interaziendali, e anche a un notevole efficientamento, ad un significativo miglioramento della produttivit\u00e0 delle aziende singolarmente valutate, ma non pu\u00f2 \u2013 di fatto \u2013 rendere perfettamente identica l\u2019operativit\u00e0 comparata di due aziende, dal momento che gli esseri umani che vi operano non sono androidi n\u00e9 robot, e rappresentano quindi una significativa e scarsamente prevedibile variabile in grado di influire visibilmente sui processi stessi.<\/p>\n\n\n\n A rendere efficace il canale di comunicazione tra pi\u00f9 unit\u00e0 produttive e gestionali di una stessa azienda, e conseguentemente tra pi\u00f9 aziende, ora disponiamo di ERP, CRM, Supply Chain Management.<\/p>\n\n\n\n Hanno consentito alle aziende del secondo decennio del terzo millenio di conseguire la quasi totale liberazione dei processi interni da costrizioni logistiche di tipo fisico, quali i viaggi del personale, l\u2019interscambio di informazioni con mezzi diversi dalla rete o le riconciliazioni extra-contabili.<\/p>\n\n\n\n Questo non ha “disumanizzato” e non disumanizzer\u00e0 le nostre aziende, che anche nel 2030 saranno (fortunatamente) popolate di esseri umani, con la loro unicit\u00e0 e \u2013 perch\u00e9 no \u2013 tutti i vantaggi derivanti dai loro talenti personali; ci\u00f2 che \u2013 invece \u2013 costituir\u00e0 un importante primo obiettivo di medio termine sar\u00e0 la standardizzazione di metodologie attraverso le quali far si che gli esseri umani pongano efficacemente i loro talenti personali al servizio dell\u2019organizzazione che li ha accolti, utilizzando tempi e modi i pi\u00f9 efficienti possibili, con l\u2019obiettivo di far confluire il risultato di azioni cos\u00ec intelligentemente processualizzate attraverso le contabilizzazioni dei sistemi ERP di ogni generazione, in grado di trasformare \u2013 alfine \u2013 l\u2019operato dell\u2019organizzazione in un dato complesso, standard e costantemente aggiornato, prontamente fruibile sia all\u2019interno, sia all\u2019esterno dell\u2019organizzazione aziendale.<\/p>\n\n\n\n Si parlava, dunque, del 2030..<\/p>\n\n\n\n Allora, come oggi, sebbene l\u2019ottimizzazione delle metodologie di gestione dei processi interni, nonch\u00e9 il potenziamento dei sistemi informatici al servizio del business avranno \u2013 come sopra gi\u00e0 esposto \u2013 alleggerito l\u2019operativit\u00e0 quotidiana da gran parte delle pesantezze di ordine logistico e comunicativo che ancora oggi caratterizzano la vita aziendale; i processi che non sar\u00e0 fisiologicamente possibile privare di una loro fondamentale parte logistica e \u201cfisica\u201d continueranno ad essere la parte pi\u00f9 ostica, la pi\u00f9 impegnativa in termini di mantenimento dei livelli di qualit\u00e0 ai quali non sar\u00e0 pi\u00f9 opzionale adeguarsi, pena l\u2019uscita dal mercato.<\/p>\n\n\n\n Tali processi, anche nel futuro, potranno identificarsi in tutte quelle tipologie di evento operativo quotidiano che esigono una trattazione fisica di prodotto, quali:<\/p>\n\n\n\n \u2013 acquisto di materiale<\/p>\n\n\n\n \u2013 fornitura di materiale<\/p>\n\n\n\n \u2013 vendita di prodotti<\/p>\n\n\n\n \u2013 realizzazione di prodotti per conto terzi e successiva cessione del prodotto<\/p>\n\n\n\n \u2013 le interazioni conseguenti ai processi di acquisto, fornitura, vendita (il comportamento delle persone, la preponderanza di interesse nell\u2019uno o l\u2019altro segmento di un processo, le conoscenze delle persone, le loro capacit\u00e0).<\/p>\n\n\n\n Si tratta di processi gi\u00e0 oggi abbastanza complessi da gestire; e lo sono talmente, che il grado di complessit\u00e0 degli stessi sotto processi che li compongono pu\u00f2 portarci a perdere di vista il processo principale del quale sono parte.<\/p>\n\n\n\n Come potremo, dunque, da oggi e in prospettiva, far si che la pesantezza di taluni sottoprocessi non ci faccia perdere di vista l\u2019efficienza e l\u2019efficacia dei processi principali e \u2013 pertanto \u2013 il loro stesso valore?<\/p>\n\n\n\n E\u2019 troppo frequente \u2013 per quanto fisiologicamente un sistema economico possa sopportare \u2013 la tendenza delle organizzazioni produttive (specialmente di quelle medio-grandi) ad aggirare il problema dell\u2019eccessiva macchinosit\u00e0 creatasi nei processi sopra descritti attraverso un atteggiamento impositivo e fatalistico (noi questa cosa la facciamo cos\u00ec.. da noi succede cos\u00ec ed \u00e8 impossibile cambiare..)<\/p>\n\n\n\n Questa sorta di refrattariet\u00e0 al cambiamento conduce, molto spesso, alla frammentazione dei processi tra diverse applicazioni e\/o diverse istanze della stessa applicazione, con il risultato che \u2013 nelle pieghe di tale frammentazione \u2013 la spina dorsale del processo originario viene definitivamente e irrimediabilmente persa.<\/p>\n\n\n\n In tale situazione \u00e8 quasi fisiologico e consequenziale che i sistemi informatici che sono stati adottati per essere la risposta a tale frammentazione finiscano essi stessi per essere frammentati, con l\u2019esito di far definitivamente scomparire un processo che dovrebbe essere alla base di una corretta iterazione economica, finanziaria o logistica, fondamentale alla buona riuscita dell\u2019oggetto aziendale.<\/p>\n\n\n\n Pu\u00f2 essere la strada dell\u2019integrazione dei dati tra tutti questi frammenti quella giusta al fine di recuperare la piena funzionalit\u00e0 di processi vitali all\u2019azienda?<\/p>\n\n\n\n Si sono osservati, in passato, metodi di approccio quali EAI (Enterprise Application Integration), che rappresenta una mera, seppur sofisticata, azione di interconnessione dei dati tra frammento e frammento, nel contesto della quale azione di interconnessione, tuttavia, la problematica della visione del quadro generale non \u00e8 contemplata.<\/p>\n\n\n\n Una sorta di \u201cbus\u201d di trasporto fa fluire i dati, li converte, li indirizza, li assembla tra frammento e frammento processuale, ottenendo cos\u00ec una forma di integrazione la quale, tuttavia, non riesce ad impedire che i processi oggetto dell\u2019azione di \u201cincollatura\u201d rimangano frammentati e nascosti nelle singole aree aziendali, e che i dati che sono la conseguenza di questa operativit\u00e0 scoordinata e inefficiente continuino a rimanere non altro che il risultato di azioni scoordinate e povere in efficienza.<\/p>\n\n\n\n In una parola con metodi come EAI vi \u00e8 flusso di dati, ma non di processi (che sono e rimangono gli elementi fondamentali di un sistema economico).<\/p>\n\n\n\n Ci\u00f2 comporterebbe non secondarie considerazioni in tema di etica del lavoro, dal momento che \u2013 visto nella sua pura essenza \u2013 un sistema di questo tipo \u00e8 prima di ogni altra cosa uno strumento di cura e non di prevenzione, una sorta di chirurgo di emergenza sempre pronto a ricucire le ferite che ogni giorno l\u2019operativit\u00e0 incongrua di certi responsabili apporta al sistema.<\/p>\n\n\n\n Meglio sarebbe fare prevenzione; insegnare a tali responsabili a non ferire il sistema a cadenza quotidiana, o estrometterli del tutto dai processi nel caso in cui risultassero ostili e\/o resistenti al necessario e salutare cambiamento.<\/p>\n\n\n\n In altre situazioni, l\u2019incongruenza dei processi interni (alla fonte dei quali, non dimentichiamolo mai, vi sono sempre esseri umani), viene solo parzialmente risolta aggirando, ancora una volta, l\u2019ostacolo della reingegnerizzazione attraverso l\u2019interconnessione acritica di applicazioni differenti. Un esempio: arriva un ordine da un cliente.<\/p>\n\n\n\n Un\u2019applicazione di CRM (Customer Relationship Management) registra l\u2019ordinativo e invia una richiesta di controllo al sistema gestionale del magazzino per controllare l\u2019esistenza in stock dell\u2019articolo ordinato. Il sistema gestionale di magazzino appura in automatico l\u2019esistenza della disponibilit\u00e0 e, prima di rinviare al sistema di CRM l\u2019approvazione dell\u2019ordine, compie una breve verifica con la piattaforma di gestione ordini\/pagamenti dell\u2019azienda sull\u2019esistenza o meno di fatture spiccate allo stesso cliente il cui pagamento risulti in ritardo o rigettato.<\/p>\n\n\n\n Una volta ottenuto l\u2019OK dal reparto finanziario, il sistema di magazzino invia al CRM l\u2019approvazione dell\u2019ordine, il quale invia al sistema della divisione Operations l\u2019istruzione di evadere l\u2019ordine; quest\u2019ultimo sistema, interloquendo con l\u2019applicazione della divisione finanze per la relativa fatturazione, coordina la spedizione e presidia tutte le ultime fasi di transizione del prodotto ordinato, dal magazzino del fornitore a quello del cliente.<\/p>\n\n\n\n Nel quadro esemplificativo appena tracciato, le macchine interloquiscono tra loro escludendo ad ogni livello l\u2019intervento umano e non lasciando spazio alcuno per le possibili variabili che caratterizzano la quotidiana operativit\u00e0 di un\u2019azienda, ma soprattutto la sua relazione con il cliente (bene importante al di sopra di ogni altra cosa, tra gli assets immateriali dell\u2019azienda).<\/p>\n\n\n\n Qualora, nel caso dell\u2019esempio appena descritto, un cliente avesse rigettato \u2013 a pieno titolo \u2013 il pagamento di una fattura in quanto emessa con errori o per errore, nel caso in cui l\u2019ordine successivo intervenisse prima dell\u2019emissione della nota di credito da parte del fornitore il sistema rigetterebbe in automatico l\u2019ordine al cliente, azione inutilmente sgarbata e foriera di problemi nella relazione commerciale. L\u2019eventuale telefonata di scuse successiva all\u2019incidente porrebbe il responsabile che se ne facesse carico nel doppio imbarazzo di doversi scusare per un\u2019inutile offesa, e di dover implicitamente ammettere con il cliente la difettiva operativit\u00e0 del fornitore.<\/p>\n\n\n\n In un esempio di segno contrario, nel caso in cui un cliente facesse abitualmente un uso contrattualmente scorretto dei beni acquistati dal fornitore (sub-fornitura o ridistribuzione non autorizzate ecc..), usufruendo di un sistema di evasione degli ordini completamente automatizzato gli basterebbe essere in regola con i pagamenti precedenti per vedersi automaticamente recapitare altra merce della quale continuare a fare, sul mercato, un uso non autorizzato dal produttore, a meno che nel sistema non fosse presente la possibilit\u00e0 di apporre su un dato cliente un \u201cflag\u201d per inviarlo ad una sorta di lista nera, che tuttavia continuerebbe a richiedere il monitoraggio critico di uno o pi\u00f9 esseri umani per essere correttamente gestita.<\/p>\n\n\n\n CREARE IN AZIENDA IL GOVERNO DEI PROCESSI<\/p>\n\n\n\n La vera arma vincente che un\u2019azienda ha oggi, e \u2013 in modo sempre pi\u00f9 marcato \u2013 avr\u00e0 in futuro, \u00e8 e sar\u00e0 la capacit\u00e0 di governare non gi\u00e0 i sistemi informatici (anch\u2019essi strumento irrinunciabile e fondamentale di progresso), ma \u2013 prima di essi \u2013 i processi operativi interni.<\/p>\n\n\n\n Nel futuro non vi \u00e8 spazio sul mercato per le aziende che non abbiano la forza di orientare la direzione dei loro macro e micro processi interni; nello scenario del futuro non esistono aziende in cui uno o pi\u00f9 responsabili puntino i piedi e si oppongano ad un alto grado di flessibilit\u00e0 operativa, focalizzata al risultato e saldamente cliente-centrica.<\/p>\n\n\n\n O cos\u00ec, o fuori dall\u2019azienda; e se non sar\u00e0 cos\u00ec sar\u00e0 l\u2019azienda ad uscire dal mercato, come un Titanic che affondi con a bordo tutti gli ufficiali e l\u2019equipaggio, parte dei quali del tutto innocente.<\/p>\n\n\n\n La capacit\u00e0 di governare e orientare rapidamente i propri processi interni conferisce a tutto il sistema grande visibilit\u00e0, gestione qualitativa, efficienza di costi e tempi sia nelle interazioni interne, sia in quelle esterne.<\/p>\n\n\n\n La capacit\u00e0 di analizzare, ridisegnare ed applicare nuovi processi interni si deve necessariamente accompagnare a quella di creare solide e logiche interconnessioni tra essi, e \u2013 conseguentemente \u2013 alla conoscenza di metodologie che \u2013 applicate con intelligenza e costanza \u2013 permettano di conseguire con successo questo nuovo e necessario Stato di Grazia.<\/p>\n\n\n\n La creazione di corrette sinergie tra processi interni e tecnologie disponibili all\u2019azienda richiede la necessaria presenza di tre componenti:<\/p>\n\n\n\n \u2013 Analisi<\/p>\n\n\n\n \u2013 Blueprint<\/p>\n\n\n\n \u2013 Tecnologia<\/p>\n\n\n\n Una volta localizzati e \u201cafferrati\u201d questi tre fondamentali bandoli della matassa, saremo in grado di affrontare la ridisegnazione della nostra organizzazione con maggior consapevolezza e con un maggior grado di efficacia, qualunque \u2013 dopo le nostre prime riflessioni \u2013 sia il grado di profondit\u00e0 che avremo attitudine a conferire alla nostra azione di reingegnerizzazione.<\/p>\n\n\n\n E\u2019 bene riaffermarlo: le reingegnerizzazioni dei processi che puntano pi\u00f9 in alto, quelle che hanno maggiori possibilit\u00e0 di far compiere all\u2019azienda un salto di qualit\u00e0 significativo ed epocale, sono quelle che pongono in cima ad ogni altro obiettivo quello di far aderire l\u2019organizzazione \u2013 perfettamente ed accuratamente \u2013 alla causa ultima della maggior qualit\u00e0 possibile della propria azione economica, industriale e commerciale.<\/p>\n\n\n\n Umanamente parlando, si pu\u00f2 ben comprendere (meno giustificare), la tendenza delle scuole di pensiero semplificatrici, quelle che vorrebbero trovare un punto di equilibrio tra le esigenze della soddisfazione del cliente e quelle della strumentazione tecnologica.<\/p>\n\n\n\n L\u2019azione dei reingegnerizzatori in aziende ove tali scuole di pensiero abbiano avuto la meglio, finisce per tradursi in adattamenti pi\u00f9 o meno felici (ma mai completamente efficaci) della realt\u00e0 aziendale esistente alle architetture di sistemi recentemente adottati, spesso di concezione avanzata, ma \u2013 in questa eventualit\u00e0 \u2013 mai eccellentemente impiegati per quelle che sono le loro potenzialit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n L\u2019azione del forzare le vecchie procedure nella griglia di nuovi sistemi informatici \u00e8 \u2013 concettualmente \u2013 indiscutibilmente sbagliata: i sistemi di pianificazione delle risorse dell\u2019impresa nascono non gi\u00e0 allo scopo di velocizzare l\u2019incongruenza per attutire i ritardi che costituiscono il suo fisiologico portato, dando cos\u00ec a tutta l\u2019organizzazione un maggior polmone di tempo al fine di correggerne i risultati insoddisfacenti ; essi nascono avendo gi\u00e0 insite le cosiddette \u201cbest practices\u201d proprio per far si che l\u2019impresa disponga di un eccezionale strumento di guida, in grado di traghettare con velocit\u00e0 ed efficienza tutta l\u2019organizzazione ad un comportamento qualitativo e focalizzato alla soddisfazione del cliente.<\/p>\n\n\n\n Ecco il preciso momento in cui l\u2019attivit\u00e0 di Business Process Reengineering diviene uno dei mattoni irrinunciabili nella costruzione della qualitativa organizzazione del futuro: essa sta all\u2019adozione di un sistema di Enterprise Resource Planning, come \u2013 per un essere umano \u2013 la necessaria dieta e la maggior attivit\u00e0 fisica stanno all\u2019acquisto di un abito di due taglie inferiore.<\/p>\n\n\n\n Andreste ad acquistare un abito di Valentino di due taglie inferiore alla vostra, per poi portarlo da qualunque sarto di periferia per posticci e poveri adattamenti al fine di vedervelo calzare indosso?<\/p>\n\n\n\n Sarebbe un\u2019azione del tutto illogica e foriera di costi inutili: essa comporterebbe il costo dell\u2019abito, pi\u00f9 il costo degli adattamenti, al fine di ottenere un risultato povero e insoddisfacente nel guardarvi allo specchio con il vostro nuovo, costosissimo, capo firmato e successivamente modificato.<\/p>\n\n\n\n Tale operazione pu\u00f2 benissimo paragonarsi alle astruse e illogiche tattiche di chi spende ingenti fondi aziendali per portarsi in casa SAP, Oracle o qualsiasi altro sistema gestionale non di certo in svendita, per poi sguinzagliare customizzatori privati \u2013 spesso giovani e inesperti \u2013 sulla personalizzazione di transazioni, tabelle e flussi operativi \u201cche non \u00e8 possibile, per nessun motivo, cambiare\u201d, con il risultato finale di veder velocizzati.. i propri errori gestionali.<\/p>\n\n\n\n Meglio sarebbe, nell\u2019acquistare un abito di Valentino, diminuire le proprie entrate alimentari e aumentare le proprie uscite, con adeguata attivit\u00e0 fisica e cura della persona, al fine di fare la propria splendida figura una volta entrati nel capo firmato dal grande Maestro.<\/p>\n\n\n\n Ecco un modo intelligente di investire il proprio denaro al fine di migliorare la propria immagine!<\/p>\n\n\n\n Facciamo si, pertanto, che prima di una qualsiasi, ormai doverosa, iniezione di nuove tecnologie, sia la nostra organizzazione ad entrare in palestra, e a ragionare con necessaria capacit\u00e0 analitica sul modo in cui si alimenta e sulle azioni che ne dissipano (o non ne dissipano) le energie disponibili.<\/p>\n\n\n\n Pensate che, dopo un\u2019ondata selvaggia e dissennata di cosiddette \u201cpersonalizzazioni\u201d, un nuovo sistema informatico pu\u00f2 finire per costare il doppio e diminuire ad un solo decimo il suo periodo di effettiva utilit\u00e0 in azienda!<\/p>\n\n\n\n Dopo la modificazione di un codice standard, una nuova release emessa dal produttore del sistema e consegnatavi gratuitamente (per precisi obblighi contrattuali), non potr\u00e0 essere installata nelle vostre stazioni di lavoro se non attraverso ulteriori personalizzazioni, costose non solo in denaro contante, ma anche in termini di tempo; giorni e settimane che vi avvicineranno inesorabilmente all\u2019emissione della prossima release, quando\u2026 sar\u00e0 ora di spendere da capo.<\/p>\n\n\n\n Un po’ di anni fa, un simpaticissimo filosofo televisivo se ne usciva spesso con sentenze tipo: \u201c\u00e8 meglio passare un mese da ospiti in un grand hotel, piuttosto che pagarsi una settimana di vacanza in tenda canadese in un camping super affollato<\/em>\u201d.<\/p>\n\n\n\n C\u2019\u00e8 qualcuno che oserebbe dargli torto? Difficile trovarlo (perlomeno tra i cosiddetti sani di mente).<\/p>\n\n\n\n Potremmo simpaticamente parafrasarlo sentenziando che \u201c\u00e8 meglio spendere una cifra ragionevole per avere un\u2019azienda che funzioni bene, piuttosto che spendere tre volte tanto e ritrovarsi tra le mani un\u2019azienda che funzioni in modo pessimo e dispersivo<\/em>\u201d.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Chi ha detto che il fine giustifica i mezzi, ha dimenticato di sottolineare che i mezzi determinano il risultato. Quando tra i mezzi vi sono degli esseri umani, ognuno di essi \u2013 fosse anche il meno responsabile dal punto di vista delle sue mansioni \u2013 esercita un\u2019influenza determinante sul raggiungimento del risultato. 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