Recita un antico proverbio della marineria inglese: \u201cA calm sea has never made a good sailor\u201d.. Un mare calmo non ha mai fatto un buon marinaio..<\/p>\n\n\n\n
Nonostante la tranquilla brezza mattutina e il sole splendente che spesso accompagnano il nostro recarci al lavoro, ci sono mattine in cui entrare in ufficio (o collegarti con esso) ti d\u00e0 la stessa sensazione che prova il nocchiero legato al proprio timone sotto la furia implacabile degli elementi; a tirare l\u2019orecchio, a ben ascoltare, lo schiaffeggiare delle onde sulle fiancate, il sinistro cigolare degli alberi della nave chiamati a una fiera sfida da parte degli elementi, il muro bianco di acqua, schiuma, nubi e lampi, quel rabbioso nulla denso di pericoli che si presenta agli occhi del timoniere quando le onde diventano montagne insormontabili, lo avverti tutto dentro te stesso..<\/p>\n\n\n\n
Vivremo? Sopravvivremo? Spariremo tra le onde?<\/p>\n\n\n\n
Quando ci sveglieremo al mattino, e ci accorgeremo del fatto che un p\u00f2 di fondi del PNRR avranno raggiunto il conto corrente aziendale?<\/p>\n\n\n\n
Il tuo direttore di banca continua ad accoglierti nel suo ufficio, preziosamente arredato, con la solita tiritera.. \u201cSarebbe il caso di diminuire un po\u2019 l\u2019esposizione\u2026\u201d<\/p>\n\n\n\n
E\u2019 qui che i marinai pi\u00f9 deboli spariscono tra le onde assieme al fasciame di uno scafo sfasciato, a volte circondati da squali molto grossi e famelici..<\/p>\n\n\n\n
Alza la testa! Come scrisse Lorenzo da Ponte per il libretto delle Nozze di Figaro di Mozart \u201cSchioppo in spalla, sciabla al fianco \/ collo dritto, muso franco\/ un gran casco, o un gran turbante \/ molto onor, poco contante!\u201d<\/p>\n\n\n\n
Non lasciare che la negativit\u00e0 iniettata sul mercato dai cosiddetti \u201cesperti\u201d diventi quel morbo che successivamente tu stesso ti auto-diagnosticherai.<\/p>\n\n\n\n
Non lasciare che la tua azienda sia tra quelle sfortunate, vale a dire tra quelle guidate da un capo pessimista e\/o opportunista.<\/p>\n\n\n\n
Lascia perdere il governo, gli aiuti, i fondi perduti (ma non dovrebbe essere questa stessa definizione a far scappare via i veri imprenditori?), i consorzi con tre capofila che portano a casa tutta la ciccia e quaranta schiavi che lavorano sotto la linea dei costi, le spedizioni diplomatico-commerciali, gli assessori, gli onorevoli, i diplomatici..<\/p>\n\n\n\n
Tutto quel mondo \u2013 mellifluo e rifluente tra diplomazia, politica e amministrazione di denaro altrui \u2013 fa quello che fa perch\u00e9 non sa produrre; ti fanno perdere tempo prezioso; non fanno parte delle soluzioni, bens\u00ec del problema; non possono darti soluzioni, e sono le soluzioni quelle che ti servono ora..<\/p>\n\n\n\n
E la soluzione \u00e8 una sola: FORTIFICA LA TUA AZIENDA, esattamente come il Capitano accorto ed esperto d\u00e0 ordine di fare ai suoi uomini quando all\u2019orizzonte si profila un fortunale..<\/p>\n\n\n\n
Tu fai il tuo lavoro, non lasciare la tua scrivania per correr dietro ai politici in un momento di sconforto; equivarrebbe allo slegarsi dal timone in piena tempesta e inginocchiarsi a pregare sulla tolda mentre la nave assume inclinazioni di trenta gradi.. La prima onda ti spazzerebbe in fondo all\u2019oceano..<\/p>\n\n\n\n
Non deconcentrarti, continua a fare il tuo lavoro.<\/p>\n\n\n\n
Tutti noi usciremo da questa recessione quando i leader si concentreranno nel rinforzare autenticamente e intrinsecamente le loro aziende.<\/p>\n\n\n\n
Uno dei pi\u00f9 potenti ricostituenti, come l\u2019estratto di sangue di cavallo ancora nascosto nei recessi delle memorie infantili di molti di noi, si chiama Business Process Management (BPM).<\/p>\n\n\n\n
Il BPM, passando attraverso il suo pi\u00f9 recente antenato (il BPR, Business Process Reengineering) affonda le sue radici addirittura nella fine dell\u2019ottocento, quando le preoccupazioni di Fredrick Winslow Taylor furono il vero e proprio starter di una progressione di studi che da 125 anni non si \u00e8 mai fermata; \u201ccome posso migliorare i processi per essere piu\u2019 produttivo?\u201d, si chiese allora Taylor, concentrandosi \u2013 in quell\u2019epoca \u2013 solo ed esclusivamente negli ambienti di produzione.<\/p>\n\n\n\n
Da quel momento la domanda \u00e8 rimasta la stessa, ma il focus si \u00e8 allargato a tutti i processi aziendali, da quelli produttivi a quelli progettuali, da quelli amministrativi a quelli commerciali, da quelli logistici a quelli di staff; a tutto ci\u00f2 che abbia una minima influenza sulla costruzione del profitto aziendale, compresa una dinamica e continua comunicazione con attori esterni e fondamentali, quali i clienti e i partner produttivi.<\/p>\n\n\n\n
I giganti dell\u2019industria informatica, a partire da IBM, hanno sentito fin dagli anni \u201980 la necessit\u00e0 di far diventare il BPR una costola irrinunciabile dell\u2019operativit\u00e0 aziendale; \u00e8 cos\u00ec che delle corazzate ormai enormi e difficili da governare, dei veri e propri pachidermi che erano, a quell\u2019epoca, prossimi ad immobilit\u00e0 da eccessivo burocratismo, sono stati trasformati nelle agili flotte di imbarcazioni leggere (leggi medie imprese focalizzate ognuna su un certo business) che oggi compongono i variegati gruppi che guidano non solo i mercati informatici, ma l\u2019apparato industriale mondiale nel suo complesso.<\/p>\n\n\n\n
Se oggi non esistono pi\u00f9 LA General Motors con le sue ingenti perdite bens\u00ec IL GRUPPO General Motors con i suoi costanti profitti, e cos\u00ec dicasi per tutti i protagonisti di ogni settore, \u00e8 grazie al Business Process Reengineering, e successivamente al Business Process Management, che hanno messo nelle mani di chi gestiva quelle enormi e complesse strutture tutti gli strumenti per semplificare, razionalizzare, riorganizzare ed efficientare.<\/p>\n\n\n\n
E se \u00e8 stato positivamente determinante per GM vuoi che non lo sia per la tua azienda?<\/p>\n\n\n\n
Parliamone.<\/p>\n\n\n\n
Il BPM rappresenta un approccio molto pragmatico alla ridefinizione e alla gestione delle operazioni aziendali; il problema che qui ci si pone non \u00e8 tanto se il lavoro venga fatto o meno, ma come viene fatto; un fornaio che abbia un garzone al quale al mattino sia affidato il compito di portare il pane ai bar e ai ristoranti del paese, far\u00e0 bene a correggere il percorso del ragazzo qualora si avveda che questi, invece di andare diretto dal cliente, passi prima a salutare la fidanzata, poi a bere il caff\u00e8, indi a comperarsi le sigarette e \u2013 infine \u2013 con comodo, si diriga alla sua destinazione finale; si tratter\u00e0 non solo di un\u2019ottimizzazione di tempi, ma anche di un miglioramento d\u2019immagine nei confronti del cliente, che si vedr\u00e0 consegnare il pane pi\u00f9 di buon mattino e ancora caldo, e che \u2013 migliorando la reputazione del fornaio \u2013 procurer\u00e0 a sua volta altri clienti per servire i quali \u2013 ottimizzando i percorsi del garzone \u2013 vi sar\u00e0 nel corso della mattinata tutto il tempo necessario.<\/p>\n\n\n\n
Un esempio stringato all\u2019osso come quello appena citato, serve a comprendere come l\u2019ottimizzazione e la razionale gestione dei processi aziendali, anche di quelli pi\u00f9 semplici, abbia due effetti immancabili e immediati: la convenienza del cliente e \u2013 di riflesso \u2013 il maggior successo e la riduzione dei costi dell\u2019azienda in cui il BPR\/BPM vengano applicati.<\/p>\n\n\n\n
Ed \u00e8 proprio dall\u2019evidenziazione di alcuni aspetti fondamentali di sintesi che un buon BPM prende le mosse.<\/p>\n\n\n\n
Il primo passo \u00e8 rappresentato dall\u2019analisi degli aspetti fondamentali che hanno generato l\u2019esistenza dell\u2019azienda.<\/p>\n\n\n\n
Qual \u00e8 la nostra missione?<\/p>\n\n\n\n
La stiamo perseguendo?<\/p>\n\n\n\n
E\u2019 ancora una missione attuale? Dobbiamo ridefinirla?<\/p>\n\n\n\n
Gli obiettivi strategici che abbiamo attualmente sono conformi alla nostra missione?<\/p>\n\n\n\n
Chi sono i nostri clienti?<\/p>\n\n\n\n
Cosa vogliono da noi?<\/p>\n\n\n\n
Perch\u00e9 sono clienti nostri e non di qualcun altro?<\/p>\n\n\n\n
Perch\u00e9 i clienti degli altri non sono clienti nostri?<\/p>\n\n\n\n
Dal delinearsi di questi assunti di base potrebbe sortire un totale disallineamento del fatturato dell\u2019organizzazione rispetto alla sua missione originaria, come in quei casi in cui i profitti di linee di prodotto atipico prendano il sopravvento su quelli del prodotto originario; in tale evenienza sarebbe saggio pensare ad una ridefinizione della mission, che \u2013 di fatto \u2013 lungi dall\u2019essere un mero esercizio filosofico, finisca per dettare le linee guida degli investimenti nell\u2019ambito del budget-piano.<\/p>\n\n\n\n
Nel corso di questo assessment di base, tuttavia, potremmo anche riuscire a comprendere le ragioni profonde per cui deteniamo alcuni clienti ed altri no, oppure quale sia il grado di aderenza degli strateghi aziendali (tipicamente, i dirigenti) al compito loro dato dagli azionisti.<\/p>\n\n\n\n
Una volta fatta chiarezza sulla mission e gli obiettivi strategici dell\u2019organizzazione, lo sforzo di reingegnerizzazione dovr\u00e0 necessariamente focalizzarsi sui processi sui quali grava l\u2019incombenza di garantire all\u2019azienda tutta il raggiungimento del profitto, o anche \u2013 se vogliamo \u2013 i passi e le procedure che governano i modi in cui le risorse aziendali vengono usate per creare prodotti e servizi destinati a incontrare i bisogni di particolari clienti o mercati.<\/p>\n\n\n\n
Un processo di business, tipicamente, pu\u00f2 essere scomposto in una serie di attivit\u00e0 specifiche che possono essere misurate, rimodellate e migliorate; addirittura eliminate singolarmente o a gruppi.<\/p>\n\n\n\n
La reingegnerizzazione dei processi identifica, analizza e ridisegna i processi pi\u00f9 intimi dell\u2019organizzazione con lo scopo di conseguire decisivi miglioramenti nella performance, in termini di qualit\u00e0, costi e capacit\u00e0 di tutta l\u2019organizzazione di far fronte con puntualit\u00e0 agli impegni di consegna.<\/p>\n\n\n\n
E\u2019 importante ricordare come i processi interni di un\u2019organizzazione \u2013 che, come abbiamo gi\u00e0 evidenziato, sono usualmente scomponibili in singole attivit\u00e0 \u2013 proprio in virt\u00f9 delle singole attivit\u00e0 in cui sono scomposti sono portati avanti in cooperazione tra diverse aree specializzate dell\u2019organizzazione stessa.<\/p>\n\n\n\n
Di tutte queste aree, troppo spesso nessuna si pu\u00f2 considerare direttamente responsabile non solo del processo al quale partecipa dando un limitato contributo, ma addirittura della stessa attivit\u00e0 che presidia nella sua interezza.<\/p>\n\n\n\n
Uno dei capisaldi del Business Process Management sta proprio nel non fermarsi alla mera riorganizzazione delle singole attivit\u00e0 che compongono un processo aziendale, ma nello spingersi avanti, fino a rendere tutto il processo \u2013 somma e risultato delle attivit\u00e0 che lo compongono \u2013 organico ad una parte responsabile di esso e del suo continuo miglioramento; solo questa \u00e8 la strada per giungere ad una riorganizzazione, e successivamente a dei processi di qualit\u00e0 interni che generino effettivi benefici per l\u2019organizzazione, ma soprattutto per i suoi clienti.<\/p>\n\n\n\n
Il modello sopracitato fornisce un quadro filosofico entro il quale ripensare la mission dell\u2019organizzazione e i processi utili a conseguirla; tali processi, a loro volta, portano ad esecuzione le decisioni del management che sono basate sulle informazioni disponibili; le informazioni disponibili sono \u2013 naturalmente \u2013 migliorate dalla massima disponibilit\u00e0 possibile di risorse tecnologiche aggiornate. Le decisioni, a loro volta, guidano i processi di lavoro al fine di garantire il raggiungimento della missione aziendale.<\/p>\n\n\n\n
E\u2019 importante rimanere ben coscienti di questo ordine generale di cose in ogni istante del nostro processo di reingegnerizzazione.<\/p>\n\n\n\n
Il rinvigorimento di un\u2019azienda prevede che il management si rifocalizzi sul come aiutare l\u2019organizzazione a conseguire la mission data; in questo senso uno strumento di eccezionale efficacia pu\u00f2 essere costituito da un\u2019analisi impostata come segue:<\/p>\n\n\n\n
\u201cconsiderata la corrente situazione economica, quali sono i punti di forza e le opportunit\u00e0 che possiamo capitalizzare nel breve termine, cos\u00ec come nel lungo termine?\u201d<\/p>\n\n\n\n
Cominciare con questo tipo di consapevolezze aiuter\u00e0 tutti a vedere il futuro con maggior positivit\u00e0, in ordine a generare idee e soluzioni utili alla svolta.<\/p>\n\n\n\n
Solo dopo che la tua organizzazione avr\u00e0 identificato i suoi punti di forza, procederai a far analizzare i punti di debolezza.<\/p>\n\n\n\n
Dovrai procedere con pragmaticit\u00e0 e costanza, desideroso di costruire all\u2019interno della tua azienda una \u201cknowledge base\u201d alimentata dalle esperienze di ognuno dei tuoi collaboratori; troppo spesso \u2013 in special modo nella piccola e media impresa \u2013 il management si arroga la paternit\u00e0 \u2013 unica e non condivisibile \u2013 delle \u201cbuone\u201d decisioni. Sono scorciatoie per manager deboli.<\/p>\n\n\n\n
Scegli la strada della forza diffusa:<\/p>\n\n\n\n
1) Analisi della situazione<\/p>\n\n\n\n
2) Obiettivi<\/p>\n\n\n\n
3) Strategie<\/p>\n\n\n\n
4) Piano di azione<\/p>\n\n\n\n
5) Azione<\/p>\n\n\n\n
6) Misurazione degli impatti<\/p>\n\n\n\n
La tua organizzazione potrebbe continuare a essere un guscio di noce sbattuto su e gi\u00f9 dalle onde di un oceano in tempesta come quello di questa congiuntura difficile, oppure pu\u00f2 progressivamente acquisire il totale controllo della navigazione e inserirsi tra le organizzazioni che usciranno per prime dalla buriana; la decisione \u00e8 tua.<\/p>\n\n\n\n
Tutto ci\u00f2 di cui in questo momento la tua azienda ha bisogno \u00e8 il tuo desiderio di cambiare, nonch\u00e8 un piano realistico per far divenire tale desiderio realt\u00e0 (naturalmente accompagnato dall\u2019impegno di tutta la dirigenza a far si che ogni cosa accada).<\/p>\n\n\n\n
Dice un antico proverbio arabo \u201cUn viaggio di diecimila chilometri inizia con un primo, semplice, passo\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Muovi quel piede.<\/p>\n\n\n\n
Se non ti senti sicuro di ci\u00f2 che stai facendo, chiedi aiuto, ma guardati bene dal chiederlo a individui del tutto estranei al mondo della produzione, che stanno attendendoti al varco per vampirizzarti del denaro; chiedi aiuto a chi di BPR\/BPM ne ha gi\u00e0 fatti molti.<\/p>\n\n\n\n
Quello che alla fine di quest\u2019anno fiscale potr\u00e0 essere considerato un tuo nuovo successo poggia solo ed esclusivamente sulle tue spalle, e sulla tua voglia di ottenerlo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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