Quien dijo que el fin justifica los medios, olvidó señalar que los medios determinan el resultado.

Cuando entre los medios se encuentran seres humanos, cada uno de ellos -incluso el menos responsable desde el punto de vista de sus deberes- ejerce una influencia decisiva en la consecución del resultado.

Para cambiar a mejor el nivel de calidad del resultado, es estrictamente necesario que cada "medio" humano asignado a la operación esté preparado para cambiar su actitud básica tantas veces como sea necesario, hasta alcanzar el objetivo.

El cambio, dentro de una organización, siempre significa interacción.

Interactuar para maniobrar el cambio junto con otros requiere el valor de descomponerse y reconstruirse en una entidad colectiva, abandonando la esencia primitiva de una entidad individual acostumbrada a negociar en lugar de co-interpretar.

La recompensa que -profesionalmente- obtienen los individuos dispuestos a "fusionarse" inteligentemente en una nueva entidad colectiva y funcional es la identificación personal con los resultados de toda la organización.

"Yo soy Samsung/Apple/Ferrari/BMW/(...), ya que el excelente resultado de toda la organización es la contribución inseparable de todos; cada uno de nosotros, individualmente, es un hombre de la calle. Juntos nos convertimos en una entidad ganadora cuyo prestigio repercute por igual en cada uno de nosotros..."

La forma en que las personas interactúan en una situación determinada representa lo que las hace únicas.

La forma en que interactúan las dinámicas económica, productiva, financiera y de servicios es lo que crea -en el contexto de estas dinámicas- la diferenciación y las ventajas competitivas que puedan surgir.

Tales interacciones son procesos; una serie de acciones, cambios, funciones o incluso no-acciones que se dirigen hacia un determinado resultado, o que -dependiendo del grado de gobernanza al que estén sometidas- obligan a sus protagonistas a conseguir un determinado resultado en lugar del que les hubiera gustado conseguir.

En una palabra, los procesos a través de los cuales se persigue el resultado son la causa principal del éxito o el fracaso en la persecución de ese resultado.

Hay procesos que parecen sencillos e intuitivos, como hacer una pregunta o transmitir sistemáticamente un determinado tipo de información a un compañero, y otros que no lo son tanto, como fabricar un producto o idear una estrategia para atacar un mercado extranjero en el que la empresa quiere entrar.

Cualesquiera que sean sus características, no hay procesos en una empresa que sean perfectamente idénticos a procesos análogos o similares iterados en otra empresa, aunque ésta -en términos de posición en el mercado y requisitos individuales- sea completamente homóloga a la primera. Cada proceso observado en cualquier empresa tiene su propio grado de singularidad que - por muchas y excelentes razones que veremos más adelante - es ineludible, fisiológica.

La inevitabilidad, la fisiología de tal unicidad de procesos tiene en su base la unicidad de los propios seres humanos que son los protagonistas de estos procesos.

Una posible estandarización supraempresarial de los procesos de gestión y producción puede conducir a una reorganización significativa de los canales de comunicación interempresarial, y también a una mejora significativa de la eficiencia en la productividad de las empresas evaluadas individualmente, pero no puede -de hecho- hacer que el funcionamiento comparativo de dos empresas sea perfectamente idéntico, ya que los seres humanos que operan en ellas no son ni androides ni robots, y por tanto representan una variable significativa y escasamente predecible capaz de influir visiblemente en los propios procesos.

Para hacer de canal de comunicación entre varias unidades de producción y gestión de una misma empresa y, en consecuencia, entre varias empresas, disponemos ahora de ERP, CRM, Gestión de la Cadena de Suministro.

Han permitido a las empresas de la segunda década del tercer milenio liberar casi por completo los procesos internos de limitaciones logísticas físicas como los desplazamientos del personal, el intercambio de información por medios distintos de la red o las conciliaciones no contables.

Esto no ha "deshumanizado" ni "deshumanizará" a nuestras empresas, que incluso en 2030 estarán (afortunadamente) pobladas por seres humanos, con su singularidad y -por qué no- con todos los beneficios de sus talentos personales; lo que -en cambio- constituirá un importante primer objetivo a medio plazo será la estandarización de metodologías a través de las cuales los seres humanos pondrán efectivamente sus talentos personales al servicio de la organización que los recibió, utilizando los tiempos y modos más eficientes posibles, con el objetivo de que el resultado de las acciones así inteligentemente procesualizadas fluya a través de la contabilidad de los sistemas ERP de cada generación, capaces de transformar - eventualmente - el trabajo de la organización en un dato complejo, estándar y constantemente actualizado, fácilmente utilizable tanto dentro como fuera de la organización empresarial.

Se habló, por tanto, de 2030.

Entonces, como ahora, aunque la optimización de las metodologías de gestión de los procesos internos, así como la potenciación de los sistemas de información al servicio de la empresa habrán liberado -como se ha explicado anteriormente- a las operaciones cotidianas de la mayor parte de las cargas logísticas y de comunicación que aún hoy caracterizan la vida de las empresas, los procesos a los que no será fisiológicamente posible privar de su parte logística y "física" fundamental seguirán siendo los más difíciles, los más exigentes en términos de mantenimiento de niveles de calidad a los que ya no será facultativo adaptarse, so pena de salir del mercado.

Estos procesos, también en el futuro, podrán identificarse en todos aquellos tipos de eventos operativos diarios que requieran una manipulación física del producto, como:

- compra de material

- suministro de material

- venta de productos

- fabricación de productos para terceros y posterior cesión del producto

- interacciones resultantes de los procesos de compra, suministro, venta (el comportamiento de las personas, la preponderancia del interés en uno u otro segmento de un proceso, los conocimientos de las personas, sus competencias).

Estos procesos ya son bastante complejos de gestionar; y lo son tanto, que el grado de complejidad de los propios subprocesos puede llevarnos a perder de vista el proceso principal del que forman parte.

¿Cómo conseguir entonces, desde hoy y en el futuro, que la pesadez de ciertos subprocesos no nos haga perder de vista la eficiencia y eficacia de los procesos principales y -por tanto- su propio valor?

Es demasiado habitual -por mucho que un sistema económico pueda soportar fisiológicamente- que las organizaciones de producción (especialmente las medianas-grandes) eludan el problema de la excesiva pesadez creada en los procesos descritos anteriormente mediante una actitud impositiva y fatalista (así lo hacemos... así nos va y es imposible cambiarlo).

Este tipo de refractariedad al cambio conduce, muy a menudo, a la fragmentación de los procesos entre diferentes aplicaciones y/o diferentes instancias de la misma aplicación, con el resultado de que -en los pliegues de dicha fragmentación- la columna vertebral del proceso original se pierde de forma permanente e irreparable.

En tal situación, es casi fisiológico y consecuente que los sistemas informáticos que fueron adoptados para ser la respuesta a tal fragmentación acaben siendo fragmentados ellos mismos, con el resultado de que un proceso que debería estar en la base de una correcta iteración económica, financiera o logística, fundamental para el éxito del objeto de negocio, finalmente desaparece.

¿Puede ser el camino de la integración de datos entre todos estos fragmentos el correcto para recuperar la plena funcionalidad de procesos vitales para la empresa?

En el pasado se han observado enfoques como EAI (Enterprise Application Integration), que representa una mera, aunque sofisticada, acción de interconexión de datos entre fragmento y fragmento, en cuyo contexto de acción de interconexión, sin embargo, no se contempla el problema de la visión de conjunto.

Una especie de "autobús" de transporte hace fluir los datos, los convierte, los encamina, los ensambla entre fragmento y fragmento de proceso, logrando así una forma de integración que, sin embargo, no consigue evitar que los procesos "pegados" sigan fragmentados y ocultos en las áreas de negocio individuales, y que los datos que son consecuencia de este funcionamiento descoordinado e ineficaz sigan siendo nada más que el resultado de acciones descoordinadas e ineficaces.

En una palabra, con métodos como EAI hay flujo de datos, pero no de procesos (que son y siguen siendo los elementos fundamentales de un sistema económico).

Ello no implicaría consideraciones secundarias en términos de ética laboral, ya que -visto en su pura esencia- tal sistema es ante todo un instrumento de curación y no de prevención, una especie de cirujano de urgencia siempre dispuesto a suturar las heridas que el funcionamiento incongruente de ciertos directivos ocasiona cada día al sistema.

Mejor sería la prevención; enseñar a los responsables a no dañar el sistema a diario, o expulsarlos del proceso por completo en caso de que se muestren hostiles y/o resistentes a un cambio necesario y saludable.

En otras situaciones, la incoherencia de los procesos internos (en cuyo origen, no lo olvidemos nunca, siempre hay seres humanos), sólo se resuelve parcialmente sorteando, una vez más, el obstáculo de la reingeniería mediante la interconexión acrítica de distintas aplicaciones. Un ejemplo: llega un pedido de un cliente.

Una aplicación CRM (Customer Relationship Management) registra el pedido y envía una solicitud de control al sistema de gestión del almacén para comprobar la existencia en stock del artículo solicitado. El sistema de gestión de almacenes comprueba automáticamente la existencia de disponibilidad y, antes de devolver la aprobación del pedido al sistema CRM, realiza una breve comprobación con la plataforma de gestión de pedidos/pagos de la empresa sobre la existencia o inexistencia de facturas emitidas al mismo cliente cuyo pago esté vencido o rechazado.

Una vez obtenido el visto bueno del departamento financiero, el sistema del almacén envía la aprobación del pedido al CRM, que a su vez envía una instrucción al sistema de la división de Operaciones para que procese el pedido; este último sistema, en comunicación con la aplicación de la división financiera para la facturación correspondiente, coordina el envío y supervisa todas las etapas finales de la transición del producto pedido desde el almacén del proveedor hasta el almacén del cliente.

En el marco ilustrativo que acabamos de esbozar, las máquinas interactúan entre sí excluyendo la intervención humana a todos los niveles y no dejan espacio para las posibles variables que caracterizan las operaciones cotidianas de una empresa, pero sobre todo su relación con el cliente (un activo importante por encima de todo, entre los activos intangibles de la empresa).

Si, en el caso del ejemplo que acabamos de describir, un cliente hubiera rechazado -de plano- el pago de una factura por haber sido emitida con errores o por error, en caso de que el siguiente pedido se realizara antes de que el proveedor hubiera emitido la nota de abono, el sistema rechazaría automáticamente el pedido al cliente, una acción innecesariamente grosera y que sería presagio de problemas en la relación comercial. Cualquier llamada telefónica de disculpa tras el incidente colocaría al responsable en la doble situación embarazosa de tener que disculparse por una ofensa innecesaria y de tener que admitir implícitamente ante el cliente el funcionamiento defectuoso del proveedor.

En un ejemplo contrario, si un cliente hiciera habitualmente un uso contractualmente incorrecto de los bienes adquiridos al proveedor (subcontratación o redistribución no autorizada, etc.), sólo necesitaría estar al corriente de pagos anteriores para que se le entregaran automáticamente otros bienes, de los que seguiría haciendo un uso no autorizado en el mercado.En un ejemplo contrario, si un cliente hiciera habitualmente un uso contractualmente incorrecto de los bienes adquiridos al proveedor (subcontratación o redistribución no autorizada, etc.), le bastaría con estar en regla con sus pagos anteriores para que se le entregaran automáticamente otros bienes de los que seguiría haciendo un uso no autorizado en el mercado, salvo que el sistema tuviera la posibilidad de colocar una bandera a un cliente determinado para enviarlo a una especie de lista negra, lo que, no obstante, seguiría requiriendo el seguimiento crítico de uno o varios seres humanos para su correcta gestión.

CREAR UNA GOBERNANZA DE PROCESOS EN LA EMPRESA

La verdadera baza que tiene hoy una empresa, y -cada vez más- tendrá en el futuro, es y será la capacidad de gobernar no sólo los sistemas informáticos (también una herramienta indispensable y fundamental para el progreso), sino -antes que ellos- los procesos operativos internos.

En el escenario del futuro, no hay sitio en el mercado para empresas que no tengan la fuerza de dirigir la dirección de sus macro y microprocesos internos; en el escenario del futuro, no hay empresas en las que uno o varios directivos se pongan firmes y opongan un alto grado de flexibilidad operativa centrada en los resultados y firmemente orientada al cliente.

O eso, o fuera de la empresa; y si no, será la empresa la que quiebre, como un Titanic que se hunde con todos los oficiales y tripulantes a bordo, algunos de ellos completamente inocentes.

La capacidad de gobernar y dirigir rápidamente los propios procesos internos proporciona a todo el sistema una gran visibilidad, gestión de la calidad y eficiencia de costes y tiempo en las interacciones internas y externas.

La capacidad de analizar, rediseñar y aplicar nuevos procesos internos debe ir necesariamente unida a la capacidad de crear interconexiones sólidas y lógicas entre ellos, y -en consecuencia- al conocimiento de metodologías que -aplicadas con inteligencia y coherencia- permitan alcanzar con éxito este nuevo y necesario Estado de Gracia.

La creación de sinergias correctas entre los procesos internos y las tecnologías de que dispone la empresa requiere la presencia necesaria de tres componentes:

- Análisis

- Proyecto

- Tecnología

Una vez que hayamos localizado y "captado" estos tres hilos fundamentales del rompecabezas, podremos abordar el rediseño de nuestra organización con mayor conciencia y con un mayor grado de eficacia, sea cual sea -tras nuestras reflexiones iniciales- el grado de profundidad que seamos propensos a dar a nuestra acción de reingeniería.

Conviene reafirmarlo: las reingenierías de procesos que apuntan más alto, las que tienen más posibilidades de hacer que la empresa dé un salto de calidad significativo y epocal, son las que sitúan en la cima de cualquier otro objetivo el de hacer que la organización se adhiera -perfecta y exactamente- a la causa última de la mayor calidad posible de su acción económica, industrial y comercial.

Humanamente, se puede comprender bien (menos justificar), la tendencia de las corrientes de pensamiento simplificadoras, las que querrían encontrar un equilibrio entre las exigencias de satisfacción del cliente y las de instrumentación tecnológica.

Las actuaciones de los reingenieros en las empresas en las que han prevalecido tales escuelas de pensamiento acaban traduciéndose en adaptaciones más o menos acertadas (pero nunca del todo eficaces) de la realidad empresarial existente a las arquitecturas de sistemas recientemente adoptados, a menudo de concepción avanzada, pero -en este caso- nunca excelentemente aprovechados en todo su potencial.

La acción de forzar viejos procedimientos en el entramado de nuevos sistemas informáticos es -conceptualmente- incuestionablemente errónea: los sistemas de planificación de recursos empresariales no nacen con el propósito de agilizar la incoherencia para amortiguar los retrasos que constituyen su portador fisiológico, dando así a toda la organización un mayor pulmón de tiempo para corregir sus resultados insatisfactorios; nacen con las llamadas "mejores prácticas" ya incorporadas precisamente para garantizar que la empresa disponga de una herramienta guía excepcional, capaz de conducir a toda la organización con rapidez y eficacia hacia un comportamiento cualitativo centrado en la satisfacción del cliente.

Este es el momento preciso en el que la Reingeniería de Procesos de Negocio se convierte en uno de los bloques de construcción indispensables en la construcción de la organización cualitativa del futuro: está a la altura de la adopción de un sistema de Planificación de Recursos Empresariales, como -para un ser humano- la dieta necesaria y el aumento de la actividad física están a la altura de la compra de un traje dos tallas más pequeño.

¿Saldrías a comprarte un vestido de Valentino dos tallas más pequeño que la tuya, sólo para llevarlo a cualquier sastre de los suburbios para que te lo arregle y lo pruebe mal para que te quede bien?

Sería una acción completamente ilógica e innecesariamente costosa: supondría el coste del vestido, más el coste de los ajustes, para conseguir un resultado pobre e insatisfactorio cuando se mire al espejo con su nueva y carísima prenda de diseño y posteriormente la modifique.

Una operación de este tipo bien puede compararse con las tácticas abstrusas e ilógicas de quienes gastan considerables fondos de la empresa para introducir SAP, Oracle o cualquier otro sistema de gestión que, desde luego, no está en venta, y luego sueltan a personalizadores privados -a menudo jóvenes e inexpertos- en la personalización de transacciones, tablas y flujos operativos "que no pueden, en ningún caso, modificarse", con el resultado final de ver acelerados sus propios errores de gestión.

Más valdría, a la hora de comprar un vestido Valentino, disminuir la ingesta de alimentos y aumentar las salidas, con una actividad física y unos cuidados personales adecuados, para hacer la propia figura espléndida una vez que se haya entrado en la prenda firmada por el gran Maestro.

He aquí una forma inteligente de invertir tu dinero para mejorar tu imagen.

Asegurémonos, pues, de que ante cualquier, ya necesaria, inyección de nuevas tecnologías, sea nuestra organización la que entre en el gimnasio, y razone con necesaria capacidad analítica sobre la forma en que se alimenta y sobre las acciones que disipan (o no) sus energías disponibles.

Basta pensar que, tras una oleada salvaje y descerebrada de la llamada "personalización", un nuevo sistema informático puede acabar costando el doble y reducir su periodo de utilidad real en la empresa a apenas una décima parte.

Tras la modificación de un código estándar, una nueva versión emitida por el fabricante del sistema y entregada a usted gratuitamente (debido a obligaciones contractuales precisas), no puede instalarse en sus puestos de trabajo si no es mediante nuevas personalizaciones, que cuestan no sólo en efectivo, sino también en tiempo; días y semanas que le acercarán inexorablemente al lanzamiento de la siguiente versión, cuando... tocará volver a gastar.

Hace unos años, un filósofo televisivo muy simpático solía soltar frases como: "es mejor pasar un mes como huésped en un gran hotel que pasar una semana de vacaciones en una tienda canadiense en un camping superpoblado".

¿Hay alguien que se atreva a culparle? Difícil de encontrar (al menos entre los llamados cuerdos).

Podríamos parafrasearlo con simpatía afirmando que "es mejor gastar una cantidad razonable de dinero para tener una empresa que funcione bien, que gastar el triple y acabar con una empresa que funcione mal y de forma dispersa".