Un viejo proverbio marinero inglés dice: “Un mar en calma nunca ha hecho un buen marinero”. Un mar en calma nunca ha hecho un buen marinero.

A pesar de la tranquila brisa matinal y el brillante sol que a menudo acompañan nuestro viaje al trabajo, hay mañanas en las que entrar a la oficina (o conectarse con ella) te da la misma sensación que un timonel atado a su timón bajo la furia implacable de los elementos; Si escuchas con atención, el golpeteo de las olas en los costados, el crujido siniestro de los mástiles del barco llamado a un feroz desafío por los elementos, la pared blanca de agua, espuma, nubes y relámpagos, esa nada iracunda y llena de peligros que se presenta a los ojos del timonel cuando las olas se convierten en montañas infranqueables, lo sientes todo dentro de ti.

¿Viviremos? ¿Sobreviviremos? ¿Desapareceremos entre las olas?

¿Cuándo nos despertaremos por la mañana y nos daremos cuenta de que algunos fondos del PNRR han llegado a la cuenta bancaria de la empresa?

El director de su banco sigue recibiéndole en su despacho, lujosamente amueblado, con el mismo discurso de siempre... "Sería buena idea reducir un poco la exposición..."

Aquí es donde los marineros más débiles desaparecen bajo las olas junto a las tablas de un casco naufragado, a veces rodeados de tiburones muy grandes y hambrientos.

¡Levanta la cabeza! Como escribió Lorenzo da Ponte para el libreto de Las bodas de Fígaro de Mozart: “Un fusil al hombro, una espada al costado / un cuello recto, un rostro atrevido / un gran casco o un gran turbante / ¡mucho honor, poco dinero!”.

No dejes que la negatividad inyectada en el mercado por los llamados “expertos” se convierta en la enfermedad que luego autodiagnosticarás.

No permita que su empresa esté entre las desafortunadas, es decir, aquellas dirigidas por un jefe pesimista y/o oportunista.

Olvidémonos del gobierno, de las ayudas, de los fondos perdidos (pero ¿no debería ser esta misma definición la que haga huir a los verdaderos empresarios?), de los consorcios con tres jefes que se llevan toda la carne y cuarenta esclavos que trabajan por debajo del coste, de las expediciones diplomático-comerciales, de los consejeros, de los honorables miembros, de los diplomáticos...

Todo ese mundo –meloso y fluido entre la diplomacia, la política y la administración del dinero ajeno– hace lo que hace porque no sabe producir; te hacen perder un tiempo precioso; no son parte de las soluciones, sino del problema; No te pueden dar soluciones, y esas son las soluciones que necesitas ahora.

Y sólo hay una solución: FORTALECER TU COMPAÑÍA, tal como el sabio y experimentado Capitán ordena a sus hombres que hagan cuando una tormenta se avecina en el horizonte.

Tú haz tu trabajo, no abandones tu escritorio para correr detrás de los políticos en un momento de desesperación; Sería como soltarse del timón en medio de una tormenta y arrodillarse en cubierta a rezar mientras el barco se inclina treinta grados. La primera ola lo arrastraría al fondo del océano.

No pierdas el enfoque, sigue haciendo tu trabajo.

Todos saldremos de esta recesión cuando los líderes se concentren en fortalecer auténtica e intrínsecamente sus empresas.

Uno de los tónicos más poderosos, como un extracto de sangre de caballo todavía oculto en los rincones de los recuerdos de la infancia de muchos de nosotros, se llama Gestión de Procesos de Negocio (BPM).

BPM, pasando por su antecesor más reciente (BPR, Business Process Reengineering) tiene sus raíces ya a finales del siglo XIX, cuando las preocupaciones de Frederick Winslow Taylor fueron el verdadero detonante de una progresión de estudios que no se ha detenido durante 125 años; “¿Cómo puedo mejorar los procesos para ser más productivo?”, se preguntaba Taylor, centrándose –en ese momento- única y exclusivamente en los entornos de fabricación.

Desde entonces, la demanda se ha mantenido igual, pero el foco se ha ampliado para incluir todos los procesos de la empresa, desde la producción hasta el diseño, desde lo administrativo hasta lo comercial, desde la logística hasta el personal; a todo lo que tenga una influencia mínima en la construcción de los beneficios de la empresa, incluida la comunicación dinámica y continua con actores externos y fundamentales, como clientes y socios de producción.

Desde la década de 1980, los gigantes de la industria de TI, empezando por IBM, han sentido la necesidad de hacer de BPR una parte esencial de las operaciones comerciales; Así fue como los acorazados ya enormes y difíciles de gobernar, verdaderos paquidermos que entonces rozaban la inmovilidad por la excesiva burocracia, se transformaron en las ágiles flotas de buques ligeros (léase medianas empresas centradas cada una en un determinado negocio) que hoy componen los variados grupos que lideran no sólo los mercados informáticos, sino el aparato industrial global en su conjunto.

Si hoy ya no existe LA General Motors con sus enormes pérdidas sino EL GRUPO General Motors con sus constantes ganancias, y lo mismo puede decirse de todos los protagonistas de cada sector, es gracias a la Reingeniería de Procesos de Negocio, y posteriormente al Business Process Management, que han puesto en manos de quienes gestionaban esas enormes y complejas estructuras todas las herramientas para simplificar, racionalizar, reorganizar y hacer más eficiente.

Y si fue una influencia positiva para GM, ¿quieres que no sea una influencia positiva para tu empresa?

Hablemos de ello.

BPM representa un enfoque muy pragmático para redefinir y gestionar las operaciones comerciales; El problema que se plantea aquí no es tanto si el trabajo se hace o no, sino cómo se hace; un panadero que tiene un muchacho cuyo trabajo es repartir el pan en los bares y restaurantes del pueblo por la mañana hará bien en corregir la ruta del muchacho si observa que éste, en lugar de ir directamente al cliente, primero se detiene para saludar a su novia, luego para tomar café, luego para comprar cigarrillos y – finalmente – con tranquilidad, se dirige a su destino final; no será sólo una optimización del tiempo, sino también una mejora de la imagen hacia el cliente, que verá el pan entregado más temprano en la mañana y todavía caliente, y que – mejorando la reputación del panadero – procurará a su vez otros clientes para atender a los cuales – optimizando los recorridos del muchacho – habrá todo el tiempo necesario durante la mañana.

Un ejemplo conciso como el que acabamos de mencionar ayuda a entender cómo la optimización y la gestión racional de los procesos de negocio, incluso los más simples, tiene dos efectos inevitables e inmediatos: la conveniencia del cliente y – por extensión – el mayor éxito y reducción de costes de la empresa en la que se aplican BPR/BPM.

Y es precisamente a partir del resaltado de algunos aspectos fundamentales de la síntesis que un buen BPM despega.

El primer paso está representado por el análisis de los aspectos fundamentales que generaron la existencia de la empresa.

¿Cual es nuestra misión?

¿La estamos persiguiendo?

¿Sigue siendo esta una misión vigente? ¿Deberíamos redefinirlo?

¿Nuestros objetivos estratégicos actuales están alineados con nuestra misión?

¿Quienes son nuestros clientes?

¿Qué quieren de nosotros?

¿Por qué son nuestros clientes y no de otros?

¿Por qué los clientes de otros no son nuestros clientes?

La aparición de estos supuestos básicos podría dar lugar a un desajuste total de la facturación de la organización respecto de su misión original, como en aquellos casos en que las ganancias de líneas de productos atípicas prevalecen sobre las del producto original; En tal eventualidad sería prudente pensar en una redefinición de la misión, que –de hecho– lejos de ser un mero ejercicio filosófico, termina dictando las pautas de inversión dentro del plan presupuestario.

Sin embargo, durante esta evaluación básica también podremos entender las razones subyacentes por las que tenemos algunos clientes y no otros, o el grado de adherencia de los estrategas corporativos (normalmente, los gerentes) a la tarea que les asignaron los accionistas.

Una vez claras la misión y los objetivos estratégicos de la organización, el esfuerzo de reingeniería debe centrarse necesariamente en los procesos que son responsables de asegurar que toda la empresa obtenga ganancias, o incluso –si se quiere– en los pasos y procedimientos que rigen las formas en que se utilizan los recursos de la empresa para crear productos y servicios diseñados para satisfacer las necesidades de clientes o mercados particulares.

Un proceso de negocio normalmente puede dividirse en una serie de actividades específicas que pueden medirse, reformularse y mejorarse; Incluso eliminados individualmente o en grupos.

La reingeniería de procesos identifica, analiza y rediseña los procesos más íntimos de la organización con el objetivo de lograr mejoras decisivas en el desempeño, en términos de calidad, costos y la capacidad de toda la organización para cumplir con los compromisos de entrega a tiempo.

Es importante recordar cómo los procesos internos de una organización – que, como ya hemos destacado, normalmente se pueden descomponer en actividades individuales – se llevan a cabo en cooperación entre diferentes áreas especializadas de la propia organización, precisamente por las actividades individuales en que se descomponen.

De todos estos ámbitos, con demasiada frecuencia ninguno puede considerarse directamente responsable no sólo del proceso en el que participa dando una contribución limitada, sino incluso de la actividad misma que supervisa en su totalidad.

Uno de los pilares del Business Process Management es precisamente no quedarse en la mera reorganización de las actividades individuales que componen un proceso de negocio, sino avanzar, hasta hacer orgánico todo el proceso -la suma y resultado de las actividades que lo componen- para un responsable del mismo y de su mejora continua; Sólo así se puede llegar a una reorganización, y posteriormente a procesos internos de calidad que generen beneficios reales para la organización, pero sobre todo para sus clientes.

El modelo anterior proporciona un marco filosófico dentro del cual repensar la misión de la organización y los procesos necesarios para lograrla; Estos procesos, a su vez, conducen a la ejecución de decisiones de gestión que se basan en la información disponible; La información disponible se mejora, por supuesto, con la máxima disponibilidad posible de recursos tecnológicos actualizados. Las decisiones, a su vez, impulsan los procesos de trabajo para garantizar el logro de la misión de la empresa.

Es importante mantenernos plenamente conscientes de este orden general de cosas en cada momento de nuestro proceso de reingeniería.

Para revitalizar una empresa es necesario que la dirección vuelva a centrarse en cómo ayudar a la organización a lograr su misión; En este sentido, una herramienta excepcionalmente eficaz puede estar constituida por un análisis planteado de la siguiente manera:

“Dada la situación económica actual, ¿cuáles son las fortalezas y oportunidades que podemos aprovechar tanto a corto como a largo plazo?”

Comenzar con este tipo de conciencia ayudará a todos a ver el futuro con mayor positividad, para poder generar ideas y soluciones útiles para el punto de inflexión.

Sólo después de que su organización haya identificado sus fortalezas debe proceder a analizar sus debilidades.

Tendrás que proceder con pragmatismo y coherencia, con ganas de construir una “base de conocimiento” dentro de tu empresa alimentada por las experiencias de cada uno de tus colaboradores; Con demasiada frecuencia –sobre todo en las pequeñas y medianas empresas– la dirección reivindica la responsabilidad exclusiva e incompartible de las “buenas” decisiones. Éstos son atajos para gerentes débiles.

Elige el camino de la fuerza generalizada:

1) Análisis de la situación

2) Objetivos

3) Estrategia

4) Plan de acción

5) Acción

6) Medición de impactos

Su organización podría seguir siendo una cáscara de nuez sacudida de un lado a otro por las olas de un océano tempestuoso como el que estamos viviendo en esta difícil coyuntura, o podría progresivamente ganar control total de la navegación y convertirse en una de las organizaciones que emergerán primero de la tormenta; La decisión es tuya.

Todo lo que su empresa necesita ahora mismo es su deseo de cambiar, además de un plan realista para convertir ese deseo en realidad (además, por supuesto, del compromiso de todo su equipo directivo para hacerlo realidad).

Un antiguo proverbio árabe dice: “Un viaje de diez mil kilómetros comienza con un solo y sencillo paso”.

Mueve ese pie.

Si no estás seguro de lo que haces, pide ayuda, pero ten cuidado de no pedirla a personas completamente ajenas al mundo de la producción, que te están esperando a la vuelta de la esquina para vampirizar tu dinero; pide ayuda a quienes ya han hecho mucho BPR/BPM.

Lo que puede considerarse su nuevo éxito al final de este ejercicio fiscal descansa única y exclusivamente sobre sus hombros y sobre sus ganas de lograrlo.