Recita un antico proverbio della marineria inglese: “A calm sea has never made a good sailor”.. Un mare calmo non ha mai fatto un buon marinaio..
Nonostante la tranquilla brezza mattutina e il sole splendente che spesso accompagnano il nostro recarci al lavoro, ci sono mattine in cui entrare in ufficio (o collegarti con esso) ti dà la stessa sensazione che prova il nocchiero legato al proprio timone sotto la furia implacabile degli elementi; a tirare l’orecchio, a ben ascoltare, lo schiaffeggiare delle onde sulle fiancate, il sinistro cigolare degli alberi della nave chiamati a una fiera sfida da parte degli elementi, il muro bianco di acqua, schiuma, nubi e lampi, quel rabbioso nulla denso di pericoli che si presenta agli occhi del timoniere quando le onde diventano montagne insormontabili, lo avverti tutto dentro te stesso..
Vivremo? Sopravvivremo? Spariremo tra le onde?
Quando ci sveglieremo al mattino, e ci accorgeremo del fatto che un pò di fondi del PNRR avranno raggiunto il conto corrente aziendale?
Il tuo direttore di banca continua ad accoglierti nel suo ufficio, preziosamente arredato, con la solita tiritera.. “Sarebbe il caso di diminuire un po’ l’esposizione…”
E’ qui che i marinai più deboli spariscono tra le onde assieme al fasciame di uno scafo sfasciato, a volte circondati da squali molto grossi e famelici..
Alza la testa! Come scrisse Lorenzo da Ponte per il libretto delle Nozze di Figaro di Mozart “Schioppo in spalla, sciabla al fianco / collo dritto, muso franco/ un gran casco, o un gran turbante / molto onor, poco contante!”
Non lasciare che la negatività iniettata sul mercato dai cosiddetti “esperti” diventi quel morbo che successivamente tu stesso ti auto-diagnosticherai.
Non lasciare che la tua azienda sia tra quelle sfortunate, vale a dire tra quelle guidate da un capo pessimista e/o opportunista.
Lascia perdere il governo, gli aiuti, i fondi perduti (ma non dovrebbe essere questa stessa definizione a far scappare via i veri imprenditori?), i consorzi con tre capofila che portano a casa tutta la ciccia e quaranta schiavi che lavorano sotto la linea dei costi, le spedizioni diplomatico-commerciali, gli assessori, gli onorevoli, i diplomatici..
Tutto quel mondo – mellifluo e rifluente tra diplomazia, politica e amministrazione di denaro altrui – fa quello che fa perché non sa produrre; ti fanno perdere tempo prezioso; non fanno parte delle soluzioni, bensì del problema; non possono darti soluzioni, e sono le soluzioni quelle che ti servono ora..
E la soluzione è una sola: FORTIFICA LA TUA AZIENDA, esattamente come il Capitano accorto ed esperto dà ordine di fare ai suoi uomini quando all’orizzonte si profila un fortunale..
Tu fai il tuo lavoro, non lasciare la tua scrivania per correr dietro ai politici in un momento di sconforto; equivarrebbe allo slegarsi dal timone in piena tempesta e inginocchiarsi a pregare sulla tolda mentre la nave assume inclinazioni di trenta gradi.. La prima onda ti spazzerebbe in fondo all’oceano..
Non deconcentrarti, continua a fare il tuo lavoro.
Tutti noi usciremo da questa recessione quando i leader si concentreranno nel rinforzare autenticamente e intrinsecamente le loro aziende.
Uno dei più potenti ricostituenti, come l’estratto di sangue di cavallo ancora nascosto nei recessi delle memorie infantili di molti di noi, si chiama Business Process Management (BPM).
Il BPM, passando attraverso il suo più recente antenato (il BPR, Business Process Reengineering) affonda le sue radici addirittura nella fine dell’ottocento, quando le preoccupazioni di Fredrick Winslow Taylor furono il vero e proprio starter di una progressione di studi che da 125 anni non si è mai fermata; “come posso migliorare i processi per essere piu’ produttivo?”, si chiese allora Taylor, concentrandosi – in quell’epoca – solo ed esclusivamente negli ambienti di produzione.
Da quel momento la domanda è rimasta la stessa, ma il focus si è allargato a tutti i processi aziendali, da quelli produttivi a quelli progettuali, da quelli amministrativi a quelli commerciali, da quelli logistici a quelli di staff; a tutto ciò che abbia una minima influenza sulla costruzione del profitto aziendale, compresa una dinamica e continua comunicazione con attori esterni e fondamentali, quali i clienti e i partner produttivi.
I giganti dell’industria informatica, a partire da IBM, hanno sentito fin dagli anni ’80 la necessità di far diventare il BPR una costola irrinunciabile dell’operatività aziendale; è così che delle corazzate ormai enormi e difficili da governare, dei veri e propri pachidermi che erano, a quell’epoca, prossimi ad immobilità da eccessivo burocratismo, sono stati trasformati nelle agili flotte di imbarcazioni leggere (leggi medie imprese focalizzate ognuna su un certo business) che oggi compongono i variegati gruppi che guidano non solo i mercati informatici, ma l’apparato industriale mondiale nel suo complesso.
Se oggi non esistono più LA General Motors con le sue ingenti perdite bensì IL GRUPPO General Motors con i suoi costanti profitti, e così dicasi per tutti i protagonisti di ogni settore, è grazie al Business Process Reengineering, e successivamente al Business Process Management, che hanno messo nelle mani di chi gestiva quelle enormi e complesse strutture tutti gli strumenti per semplificare, razionalizzare, riorganizzare ed efficientare.
E se è stato positivamente determinante per GM vuoi che non lo sia per la tua azienda?
Parliamone.
Il BPM rappresenta un approccio molto pragmatico alla ridefinizione e alla gestione delle operazioni aziendali; il problema che qui ci si pone non è tanto se il lavoro venga fatto o meno, ma come viene fatto; un fornaio che abbia un garzone al quale al mattino sia affidato il compito di portare il pane ai bar e ai ristoranti del paese, farà bene a correggere il percorso del ragazzo qualora si avveda che questi, invece di andare diretto dal cliente, passi prima a salutare la fidanzata, poi a bere il caffè, indi a comperarsi le sigarette e – infine – con comodo, si diriga alla sua destinazione finale; si tratterà non solo di un’ottimizzazione di tempi, ma anche di un miglioramento d’immagine nei confronti del cliente, che si vedrà consegnare il pane più di buon mattino e ancora caldo, e che – migliorando la reputazione del fornaio – procurerà a sua volta altri clienti per servire i quali – ottimizzando i percorsi del garzone – vi sarà nel corso della mattinata tutto il tempo necessario.
Un esempio stringato all’osso come quello appena citato, serve a comprendere come l’ottimizzazione e la razionale gestione dei processi aziendali, anche di quelli più semplici, abbia due effetti immancabili e immediati: la convenienza del cliente e – di riflesso – il maggior successo e la riduzione dei costi dell’azienda in cui il BPR/BPM vengano applicati.
Ed è proprio dall’evidenziazione di alcuni aspetti fondamentali di sintesi che un buon BPM prende le mosse.
Il primo passo è rappresentato dall’analisi degli aspetti fondamentali che hanno generato l’esistenza dell’azienda.
Qual è la nostra missione?
La stiamo perseguendo?
E’ ancora una missione attuale? Dobbiamo ridefinirla?
Gli obiettivi strategici che abbiamo attualmente sono conformi alla nostra missione?
Chi sono i nostri clienti?
Cosa vogliono da noi?
Perché sono clienti nostri e non di qualcun altro?
Perché i clienti degli altri non sono clienti nostri?
Dal delinearsi di questi assunti di base potrebbe sortire un totale disallineamento del fatturato dell’organizzazione rispetto alla sua missione originaria, come in quei casi in cui i profitti di linee di prodotto atipico prendano il sopravvento su quelli del prodotto originario; in tale evenienza sarebbe saggio pensare ad una ridefinizione della mission, che – di fatto – lungi dall’essere un mero esercizio filosofico, finisca per dettare le linee guida degli investimenti nell’ambito del budget-piano.
Nel corso di questo assessment di base, tuttavia, potremmo anche riuscire a comprendere le ragioni profonde per cui deteniamo alcuni clienti ed altri no, oppure quale sia il grado di aderenza degli strateghi aziendali (tipicamente, i dirigenti) al compito loro dato dagli azionisti.
Una volta fatta chiarezza sulla mission e gli obiettivi strategici dell’organizzazione, lo sforzo di reingegnerizzazione dovrà necessariamente focalizzarsi sui processi sui quali grava l’incombenza di garantire all’azienda tutta il raggiungimento del profitto, o anche – se vogliamo – i passi e le procedure che governano i modi in cui le risorse aziendali vengono usate per creare prodotti e servizi destinati a incontrare i bisogni di particolari clienti o mercati.
Un processo di business, tipicamente, può essere scomposto in una serie di attività specifiche che possono essere misurate, rimodellate e migliorate; addirittura eliminate singolarmente o a gruppi.
La reingegnerizzazione dei processi identifica, analizza e ridisegna i processi più intimi dell’organizzazione con lo scopo di conseguire decisivi miglioramenti nella performance, in termini di qualità, costi e capacità di tutta l’organizzazione di far fronte con puntualità agli impegni di consegna.
E’ importante ricordare come i processi interni di un’organizzazione – che, come abbiamo già evidenziato, sono usualmente scomponibili in singole attività – proprio in virtù delle singole attività in cui sono scomposti sono portati avanti in cooperazione tra diverse aree specializzate dell’organizzazione stessa.
Di tutte queste aree, troppo spesso nessuna si può considerare direttamente responsabile non solo del processo al quale partecipa dando un limitato contributo, ma addirittura della stessa attività che presidia nella sua interezza.
Uno dei capisaldi del Business Process Management sta proprio nel non fermarsi alla mera riorganizzazione delle singole attività che compongono un processo aziendale, ma nello spingersi avanti, fino a rendere tutto il processo – somma e risultato delle attività che lo compongono – organico ad una parte responsabile di esso e del suo continuo miglioramento; solo questa è la strada per giungere ad una riorganizzazione, e successivamente a dei processi di qualità interni che generino effettivi benefici per l’organizzazione, ma soprattutto per i suoi clienti.
Il modello sopracitato fornisce un quadro filosofico entro il quale ripensare la mission dell’organizzazione e i processi utili a conseguirla; tali processi, a loro volta, portano ad esecuzione le decisioni del management che sono basate sulle informazioni disponibili; le informazioni disponibili sono – naturalmente – migliorate dalla massima disponibilità possibile di risorse tecnologiche aggiornate. Le decisioni, a loro volta, guidano i processi di lavoro al fine di garantire il raggiungimento della missione aziendale.
E’ importante rimanere ben coscienti di questo ordine generale di cose in ogni istante del nostro processo di reingegnerizzazione.
Il rinvigorimento di un’azienda prevede che il management si rifocalizzi sul come aiutare l’organizzazione a conseguire la mission data; in questo senso uno strumento di eccezionale efficacia può essere costituito da un’analisi impostata come segue:
“considerata la corrente situazione economica, quali sono i punti di forza e le opportunità che possiamo capitalizzare nel breve termine, così come nel lungo termine?”
Cominciare con questo tipo di consapevolezze aiuterà tutti a vedere il futuro con maggior positività, in ordine a generare idee e soluzioni utili alla svolta.
Solo dopo che la tua organizzazione avrà identificato i suoi punti di forza, procederai a far analizzare i punti di debolezza.
Dovrai procedere con pragmaticità e costanza, desideroso di costruire all’interno della tua azienda una “knowledge base” alimentata dalle esperienze di ognuno dei tuoi collaboratori; troppo spesso – in special modo nella piccola e media impresa – il management si arroga la paternità – unica e non condivisibile – delle “buone” decisioni. Sono scorciatoie per manager deboli.
Scegli la strada della forza diffusa:
1) Analisi della situazione
2) Obiettivi
3) Strategie
4) Piano di azione
5) Azione
6) Misurazione degli impatti
La tua organizzazione potrebbe continuare a essere un guscio di noce sbattuto su e giù dalle onde di un oceano in tempesta come quello di questa congiuntura difficile, oppure può progressivamente acquisire il totale controllo della navigazione e inserirsi tra le organizzazioni che usciranno per prime dalla buriana; la decisione è tua.
Tutto ciò di cui in questo momento la tua azienda ha bisogno è il tuo desiderio di cambiare, nonchè un piano realistico per far divenire tale desiderio realtà (naturalmente accompagnato dall’impegno di tutta la dirigenza a far si che ogni cosa accada).
Dice un antico proverbio arabo “Un viaggio di diecimila chilometri inizia con un primo, semplice, passo”.
Muovi quel piede.
Se non ti senti sicuro di ciò che stai facendo, chiedi aiuto, ma guardati bene dal chiederlo a individui del tutto estranei al mondo della produzione, che stanno attendendoti al varco per vampirizzarti del denaro; chiedi aiuto a chi di BPR/BPM ne ha già fatti molti.
Quello che alla fine di quest’anno fiscale potrà essere considerato un tuo nuovo successo poggia solo ed esclusivamente sulle tue spalle, e sulla tua voglia di ottenerlo.
